Читать книгу Revolution? Ja, bitte! - Andreas Buhr - Страница 18

»Facebook hat eine einzigartige Unternehmenskultur«

(Copyright: Dianna Yau)

Dianna Yau, Program Product Manager bei Facebook in San Francisco, entwickelt Produkte, die die nächsten vier Milliarden Menschen in den Emerging Markets ans Internet anbinden. Bevor sie zu Facebook kam, war sie für Strategie und Skalierung verschiedener Technologieunternehmen verantwortlich: für IBMs Enterprise-Produkte für Kunden weltweit, für Consumer Technologies für den brasilianischen Markt von Rocket Internet und für digitale Werbeprodukte für Googles kleine und mittlere Kunden.

Über ihren normalen Job hinaus baut sie Start-up-Ökosysteme auf und hat die letzten vier Jahre damit verbracht, in Sachen Emerging Markets zu reisen, Start-ups zu betreuen und Brücken zwischen Technologiezentren auf sechs Kontinenten zu bauen.

Florian: Dianna, was machst du so an einem ganz normalen Arbeitstag bei Facebook?

Dianna: Die Frage bekomme ich oft gestellt und meine Antwort lautet dann immer: Es gibt keinen normalen Tag, keine normale Woche in einer solchen Firma! Wenn ich allerdings charakterisieren soll, was dort einzigartig ist, könnte ich dir eine Menge erzählen. Jeden Tag steuern wir beispielsweise etwas dazu bei, vier Milliarden Menschen miteinander zu verbinden. Das ist unsere große Mission, an die ich glaube und für die ich auch wirklich brenne! Für meine Arbeit in unserem Connectivity Space bedeutet das, ständig neue innovative Technologien und Ideen zu entwickeln, um dieses Ziel zu erreichen.

Florian: Gibt es dennoch irgendwelche Schwerpunkte in deinem Arbeitstag?

Dianna: Ja, es gibt drei Sachen, die meinen Tag charakterisieren: Erstens, ich muss vielen Menschen im Unternehmen erklären, worum es in den vielen Meetings ging. Die wollen auf dem Laufenden sein. In den Meetings wird nämlich eine Menge experimentiert und besprochen. Daher fühlt sich das für mich auch immer noch so an, als ob ich in einem Start-up arbeiten würde. Dabei muss man wissen: Das meiste, was wir entwickeln, sind reine Hypothesen, also datengetriebene Analysen. Die sind Teil der DNA von Facebook.

Zweitens: Wir sind eine sehr kollaborative Organisation, also egal, was wir tun, wir arbeiten teamübergreifend. Das macht die Arbeit manchmal etwas schwierig, weil du nicht nur vom Business Development ein Okay brauchst, sondern von vielen anderen Stakeholdern, bevor du den nächsten Schritt gehen kannst. Trotzdem sage ich: Es ist eine der kollaborativsten Umgebungen, in denen ich je gearbeitet habe! Ein Beispiel: Als ich mein erstes Projekt bei Facebook in Angriff genommen hatte, das im Übrigen nicht technisch ausgerichtet war, habe ich zufällig einem Technikmanager davon erzählt; er war total begeistert und bot mir sofort seine Hilfe an! So etwas passiert ständig bei Facebook. Du erzählst jemandem von deinem Projekt, der ist begeistert und will irgendwie bei der Realisierung helfen. Die Leute bei Facebook bieten dir ständig Hilfe, Kontakte oder Ressourcen an. Das ist ziemlich einzigartig! In anderen Firmen, in denen ich früher gearbeitet habe, haben die Leute sehr isoliert gearbeitet.

Das Dritte, was meinen Tag auszeichnet, ist die Mission, die wir bei Facebook verfolgen. Unser Arbeitstag wird sehr stark von dieser Mission gesteuert, das heißt, wir reden täglich darüber, wie wir es schaffen, vier Milliarden Menschen miteinander zu vernetzen. Vieles davon hat mit technischen Innovationen zu tun, aber es geht weit über das rein Technische hinaus. Diese Fokussierung auf die Mission, Menschen miteinander zu verbinden, ist ziemlich einzigartig. Andere Organisationen sprechen über ihre Einnahmen und wissen nicht einmal, welches Ziel sie erreichen wollen, bei Facebook hingegen steht die Mission im Mittelpunkt. Das sind die drei wichtigsten Eckpunkte, die unsere Unternehmenskultur charakterisieren.

Florian: Du hast gesagt, dass es wirklich herausfordernd sein kann, in einem sehr kollaborativen Raum zu arbeiten. Du brauchst in deiner Arbeit viele Rückmeldungen aus den unterschiedlichsten Teams, beispielsweise vom Legal Department. Von außen sieht das immer so aus, als ob ihr alles ganz schnell umsetzt, aber von dir höre ich nun, wie aufwendig die internen Prozesse sind. Wie schafft ihr es, dass dennoch alles so reibungslos und so schnell funktioniert?

Dianna: Das hängt mit der Kultur der Zusammenarbeit bei Facebook zusammen. Die Teams arbeiten gern zusammen, und da es Spaß macht, geht es auch schneller. In anderen Unternehmen gibt es zwar auch die Aufforderung, dass die Teams zusammenarbeiten sollen, das geschieht aber nur sehr zögerlich, weil es keine Kultur der Kollaboration bei denen gibt. Die sehen sich als Konkurrenten. Bei Facebook hingegen gibt es ganz unterschiedliche Personen, die sehr zugänglich für die Zusammenarbeit sind. Und sie erkennen, dass ihre Ziele miteinander verbunden sind, obwohl wir aus verschiedenen Teams kommen – vielleicht ist es das, was es uns ermöglicht, so schnell zu arbeiten. Wenn du eine bestimmte Aufgabe sehr schnell lösen musst, ist es wichtig, dass die anderen dabei mitgehen und dein Projekt zuerst bearbeiten, also die Prioritäten richtig gesetzt werden. Das ist etwas ganz anderes, als andere zu zwingen, etwas zu tun oder ihnen hinterherlaufen zu müssen.

Florian: Vier Milliarden Menschen miteinander zu verbinden, ist eine Aufgabe, die aus meiner Sicht unerreichbar erscheint, wenn man ein solches Projekt startet. Wie macht ihr das, um von dieser Mission nicht erschlagen zu werden?

Dianna: Ja, wir sehen uns das regelmäßig an, um zu verstehen: Wo sind die Gelegenheiten, die uns helfen, eine ausreichend große Bevölkerung zu bewältigen? Ein großer Teil der Menschen, die noch nicht über Facebook verbunden sind, lebt in ländlichen Gebieten, und wir wissen, dass das bisher dort nicht sehr gut funktioniert hat. Das ist dann einer der Bereiche, in denen wir beschlossen haben, in die technische Analyse einzutauchen, um besser über das Problem Bescheid zu wissen. Analytiker helfen uns dabei, ein klares Bild von der Situation zu bekommen, mit der wir es zu tun haben. Vielleicht ist es zu teuer für die Menschen auf dem Land oder sie haben nicht die Infrastruktur in der Nähe. Die systematische Analyse der Daten gibt uns darauf Antwort. Als Nächstes legen wir dann eine realistische Zahl als Ziel fest. Ein Teil unserer Abteilung kümmert sich dann um die ländlichen Gebiete. Es sind vielleicht 60 Prozent der Bevölkerung weltweit, die noch nicht verbunden sind. Eine kleinere Gruppe kümmert sich um die städtischen Gebiete, die etwa 40 Prozent der Bevölkerung ausmachen, die ebenfalls nicht verbunden sind.

Florian: Wenn die Mission weniger ehrgeizig wäre, würde das deine Arbeit verändern?

Dianna: Wenn wir in Richtung Mond schießen, wissen wir, dass wir mindestens in den Sternen landen. Das heißt, wenn wir uns ein so ambitioniertes Ziel setzen, kommen wir zumindest weiter, als wenn wir uns mit einem realistischeren, aber kleineren Ziel zufriedengäben. Deshalb denken wir bei Facebook lieber erst einmal groß, vor allem in Anbetracht der Ressourcen und der Position, die wir haben. Die Idee besteht nicht unbedingt darin, die vier Milliarden alleine zu erreichen. Wenn wir vier Millionen erreichen, hat das einen Multiplikatoreffekt in der gesamten Branche. Einen Dominoeffekt zu erzeugen, ist genauso wirkungsvoll, wenn nicht sogar noch wirkungsvoller, als es selbst zu tun. Dieses langfristige Ziel brechen wir dann weiter runter und fragen uns: Sind es eine Million pro Jahr? Nicht unbedingt. Weil es exponentiell wächst, also langsam beginnt und dann ziemlich schnell wächst. So gehen wir vor.

Florian: Was können andere Unternehmen von euch lernen?

Dianna: Facebook hat eine »Hacking-Kultur«. Das ist die Prämisse, auf der die Unternehmenskultur aufgebaut ist. Die Idee von »Hack« bei Facebook ist: Menschen zu befähigen, Probleme zu lösen. Während andere Unternehmen Menschen dazu drängen, Lösungen auszuführen. Das sind wirklich zwei unterschiedliche Dinge.

Florian: Kannst du das noch etwas genauer beschreiben?

Dianna: Ja, wenn wir ein Problem haben, dann können fünf oder zehn Menschen völlig unterschiedliche Ideen haben, wie das Problem gelöst werden könnte. In großen Unternehmen aber wird jeder gezwungen, den gleichen Weg zu gehen. Dadurch hat man dann nicht so viel Innovation und »Out-of-the-box-Denken«. Ich denke, diese Art Lösungen zu finden, ist wirklich sehr besonders an der Facebook-Kultur. Wir haben »Hackathons«, Treffen, die vierteljährlich organisiert werden, wo jeder im Unternehmen dazukommen kann, um Probleme zu lösen. Beispielsweise hatten wir einen Hackathon für das Thema »Internet der Dinge«. Da konnten kritisch denkende Ingenieure innerhalb kürzester Zeit noch mehr experimentieren als sonst und neue Leute treffen und mit denen gemeinsam an Dingen arbeiten, die zwar nicht für den Alltag der Ingenieure, aber für das Unternehmen als Ganzes wichtig sind.

Florian: Was können Start-ups von euch lernen?

Dianna: Sie sollten nicht einfach anordnen, sondern ihren Mitarbeitern Raum zum Experimentieren und Ausprobieren geben. Dabei kommen viel bessere Lösungen heraus, weil alle kreativ sind. Zudem haben wir eine sehr datengetriebene Kultur. Wir treffen Entscheidungen mithilfe von Daten. So sind alle Ingenieure dafür verantwortlich, buchstäblich alle Experimente und Erfahrungen zu protokollieren und somit all diese Daten zu sammeln und sie so zu strukturieren. Analysten und Data Scientists werten diese aus, sodass die Matrix uns dann hilft zu entscheiden, ob ein Experiment funktioniert hat, ein Produkt erfolgreich ist, welche Wachstumsraten wir erwarten dürfen. All diese Dinge unterstützen uns bei der Frage zu entscheiden, ob man das Produkt schließlich auf den Markt bringt oder nicht. Die Aufgabe des Product Managers ist es dann, diese Daten in eine Story zu verpacken und sein Team von der gemeinsamen Mission zu überzeugen.

Florian: Würdest du sagen, dass jede Entscheidung bei euch datengetrieben ist?

Dianna: Ja, unbedingt.

Florian: Deutsche Firmen möchten gern auch etwas von diesem speziellen Silicon-Valley-Spirit haben. Sie wollen wissen, warum Unternehmen dort so erfolgreich sind, warum sie so innovativ sind, und sie wollen versuchen, einige dieser Methoden und Ideen auch selbst anzuwenden. Was würdest du ihnen raten?

Dianna: Ich würde sagen: Ihr dürft nicht nur reden, ihr müsst auch umsetzen! Hört sich einfach an, aber es ist doch so: An Neujahr setzen sich viele Menschen das Ziel, Gewicht zu verlieren. Die wenigsten verfolgen dabei ihr Ziel auf lange Sicht. Genau das aber tun wir alle im Silicon Valley. Das macht den Spirit hier aus: Wir bleiben dran!

Florian: Wie viel Anteil hat das Management am Erfolg von Facebook?

Dianna: Einen großen! Es gibt Dinge, die Facebook zu einer tollen Organisation machen, eins davon sind die Manager. In vielen anderen Firmen, in denen ich gearbeitet habe, wurden Menschen zu Managern gemacht, nur weil es der nächste Schritt in der Karriereentwicklung war, nicht weil sie Manager werden wollten. Bei Facebook ist das nicht so. Man kann beispielsweise auf die nächsthöhere Ebene zum Individual Contributor befördert werden oder man kann Manager werden. Wenn man dann feststellt, dass man es doch nicht mag, als Manager zu arbeiten, kann man wieder zu einem Individual Contributor werden – ohne Gehalt oder Titel zu opfern. Die Manager, die wir haben, sind deswegen großartige Manager, weil sie Manager und Leader sein wollen und nicht weil sie dazu gezwungen worden sind.

Florian: Wie sieht denn die Beziehung zwischen Managern und Mitarbeitern bei Facebook aus? Läuft das auch anders als üblich?

Dianna: Ja, die Beziehung ist auch anders, als man es sonst so gewöhnt ist. Die erste Managerin, die mich bei Facebook betreut hat, hat meinen Blick auf das, was ein Manager bei jedem Einzelnen bewirken kann, total verändert. Sie hat mir eine völlig neue Idee davon gegeben, was Führung bedeuten kann. Sie hat sich dafür eingesetzt, dass ich mein Potenzial wirklich einbringen kann. Bei den Gesprächen ging es nicht nur darum, was ich im Projekt erreichen wollte, sondern darum, wie ich meine Karriere planen sollte und wie die Dinge, die ich im Alltag machte, zu diesem Ziel passten. Diese Art zu führen hat mich sehr beeindruckt. Das ist wirklich schlau, wenn Unternehmen erkennen, dass die Mitarbeiter dann am besten sind, wenn sie leidenschaftlich sind, wenn sie ihre Lebensvision mit dem, was sie in ihrer täglichen Arbeit tun, verbinden können. Denn wenn sie das nicht können, arbeiten sie nicht so hart, sie sind nicht so motiviert. Wenn dich Manager aber immer wieder fragen, was du leidenschaftlich liebst, und das mit dem verbinden, was du tust, dann bekommen die Mitarbeiter ungeheuren Schwung! So kannst du sie dazu bringen, tolle Sachen zu erreichen. Sie denken dann auch viel tiefer nach und übernehmen nicht eine bereits existierende Lösung, weil es halt leichter ist.

Bei Google war es genau das Gleiche. Unser Manager coachte uns dabei, wie wir mit Kunden umgehen sollten. Wir haben Rollenspiele gemacht, um ganz konkret den Umgang mit den Kunden zu trainieren. Eine Unterstützung, die dir normale Manager nicht geben. Das ist genau das, was die hochleistungsfähigen Teams bei Facebook entstehen lässt. Niemand würgt dir irgendeine Lösung rein, die du dann einfach abspulen musst. Das schafft Unlust. Das hat keinen Spirit. Aber so arbeiten leider immer noch ganz viele Firmen.

Florian: Hört sich danach an, als ob die Arbeitswelt im Silicon Valley wirklich anders tickt.

Dianna: Ja, das ist auch so. Ich gebe dir noch ein Beispiel: Zu dieser Mission von Facebook, Menschen miteinander zu verbinden, fallen den Mitarbeitern immer wieder neue Ideen ein. Sie erfinden immer wieder neue Sachen. Das hat gar kein Ende. Das machen die einfach so und nicht weil sie durch die Führungsebene dazu getrieben werden. Wir fokussieren zwar alle ein gemeinsames Ziel, aber es gibt keinen Druck, bei der Lösung einen bestimmten Weg zu gehen. Bei Facebook überlässt man es den Mitarbeitern selbst. Man vertraut ihnen, weil man weiß, dass man die richtigen Leute eingestellt hat. Und die Führungskräfte verstehen ihre Rolle daher ganz anders als üblich. Sie sind dafür da, diesen Teams zu helfen, sodass die Teams bestmöglich performen. Sie haben zudem die Aufgabe, sicherzustellen, dass das, was sie tun, tatsächlich mit dem übereinstimmt, was bei Facebook Ziel ist. Die Manager tun noch mehr. Sie helfen, wenn Mitarbeiter Blockaden haben, diese zu entfernen. Sie stiften für das Team externe Partnerschaften, um das Produkt wachsen zu lassen. Stell dir das mal bei anderen Unternehmen vor! Nur weil wir so anders arbeiten, schaffen wir diese Ziele. Die Größenordnungen sind in der Tat einzigartig. Das ist es, was die Menschen beeindruckt.

Florian: Aber Facebook hat auch das Geld, um die besten Leute an Bord zu holen. Facebook kann tatsächlich beim Personal sehr wählerisch sein, wenn es um neue Teammitglieder geht. Klar, der Vergleich hinkt, aber wenn du Start-ups oder mittelständische Unternehmen betrachtest, die haben eine ganz andere Ausgangsbasis. Sie haben in der Regel nicht das Geld, um die besten Leute zu bezahlen. Wie kann man jetzt als Start-up im Anfangs- und Wachstumsstadium trotzdem seine Mission so konsequent verfolgen, wie ihr das bei Facebook macht?

Dianna: Dazu braucht es nur eins: gute Führung. Führungskräfte müssen in der Lage sein, die Mitarbeiter richtig für die Lösung eines Problems zu begeistern. Ich nenne mal ein Beispiel: Meine Mitbewohnerin hat nach ihrem Abschluss am MIT direkt bei Google angefangen! Dann wurde sie von einer Headhunterin angesprochen, sich doch mal mit der CEO von einem Start-up zu unterhalten, sie wären sehr an ihr interessiert. Nun, sie ist von Google zu diesem kleinen Start-up gewechselt. Was glaubst du, wie der Geschäftsführer des kleinen Start-up-Unternehmens es geschafft hat, sie von einem weltbekannten Konzern abzuwerben?

Ganz einfach: Er hat gezeigt, dass sie eine extrem wichtige Rolle spielen kann, um die Vision des Start-ups zu realisieren; das hat sie mehr motiviert, als weiterhin nur eine Nebenrolle bei Google zu spielen. Sie wollte einen entscheidenden Beitrag dazu leisten, ein Problem zu lösen, das sie persönlich interessierte. Ich kenne eine Menge Leute, die die großen Tech-Unternehmen wie Google und Facebook verlassen haben, weil sie sich dort wie ein kleines Rädchen in einem riesengroßen Getriebe fühlten. In einem Start-up hingegen haben sie das Gefühl, als ob ihnen das Produkt gehören würde, dass sie wirklich Einfluss haben und bei jedem aufregenden Entwicklungsschritt dabei sind! Das ist für einige Leute einfach spannender! Das ist also eine ganz andere Art, wie du Leute dazu bringen kannst, sich deinem Start-up anzuschließen. Gib ihnen einfach eine Menge Verantwortung, um sie zu begeistern!

Florian: Klingt schon fast zu einfach.

Dianna: Tja, so kann man ein Stück Silicon Valley in sein Unternehmen bringen.

Florian: Denkst du, dass Unternehmen Hierarchien brauchen, um gut zu funktionieren?

Dianna: Unternehmen müssen genauer unterscheiden, was zu viel ist und was ausreichend ist, um Struktur zu schaffen und Chaos zu vermeiden. Zum Beispiel gibt es bei Facebook nicht dieses typische Besessensein von Positionen und Titeln. Wenn man bei uns als Produktmanager eingestellt wird, gibt es keinen Senior Produktmanager. Das macht viel aus, weil beide, sowohl der junge Mitarbeiter als auch der Produktmanager, der vorher als CEO bei anderen Unternehmen war, gleichwertig sind. Diese flachen Hierarchien helfen dabei, dass jeder Produktmanager eigene Entscheidungen treffen kann und nicht erst einen Senior Produktmanager fragen muss. Beide haben den gleichen Titel und dieselbe Funktion, also kann jeder selbst entscheiden. Das ist besser fürs Unternehmen!

Florian: Denkst du, dass flache Hierarchien Unternehmen schneller und flexibler machen?

Dianna: Ja, denn die Mitarbeiter müssen nicht auf die Entscheidungen von zehn anderen Menschen warten, die auf dem Papier über ihnen stehen.

Florian: Hast du von deinem Manager gelernt, wie man Entscheidungen trifft?

Dianna: Und ob! Beispielsweise habe ich gelernt, dass es besser ist, die möglichen Lösungen des Problems klar zu umreißen. Viele Manager sind bei uns daran gewöhnt, bei einer Problemlösung die Frage an das gesamte Team zu stellen. Diese Verfahrensweise kann sehr langsam sein, aber natürlich auch ganz neue Wege ermöglichen, wie eben schon erwähnt. Wenn es jedoch schneller gehen muss, was ja häufig der Fall ist, mache ich das anders: Ich nenne meinem Team das Problem, das es zu lösen gilt, und gebe vier oder fünf Alternativen vor, mit denen sich dann alle beschäftigen. So kommt man schneller auf den Punkt, weil die Leute erkennen, dass sie nur einige Dinge zur Auswahl haben.

Florian: Okay, das ist ein guter Ratschlag. Jetzt habe ich noch eine ganz spezielle Frage: Welche Voraussetzungen muss ein Start-up erfüllen, um ein Unicorn, ein Einhorn, zu werden, also ein Unternehmen, das kurz vor dem Börsengang mit über einer Milliarde US-Dollar bewertet wird. Kannst du dazu etwas sagen?

Dianna: Ja, klar, ich gebe dir ein Beispiel. Ich war im Iran. Da war eins der zukünftigen Einhörner. Das hieß »Digicolor«. Das war sozusagen das Amazon des Irans, und es wuchs um etwa 300 Prozent pro Jahr oder pro Monat, ich weiß es nicht mehr genau, aber die Wachstumsraten waren exorbitant. Wenn man solche Zahlen sieht, weiß man, dass dieses Start-up das Potenzial hat, ein Einhorn zu werden. Das ist auch die Art von Unternehmen, die sehr schnell Investments nach sich zieht. Der zweite Punkt ist die Skalierbarkeit des Geschäftsmodells. Manchmal haben die Leute wirklich großartige Ideen für Start-ups, aber diese Ideen können nicht unbedingt auf Millionen oder Milliarden von Menschen ausgedehnt werden, und dann stößt man irgendwann an eine Obergrenze und weiteres Wachstum ist nicht mehr möglich. Vielleicht liegt es daran, dass man sich auf eine Nischengruppe konzentriert hat, zum Beispiel konzentriert sich Gucci auf die reichen Netzwerk-Kunden. Ihr Modell ist dann auch nur bis zu dieser Population skalierbar, es sei denn, sie bringen eine neue lower end line heraus, das bedeutet, dass sie sozusagen die Eintrittsgrenze senken, um zu dieser Community zu gehören. Und dann gibt es bestimmte Geschäftsmodelle wie Uber, die in der Lage sind, über die ganze Welt hinweg zu skalieren und zu wachsen und tausendmal kopiert zu werden, und das ist notwendig, um ein Unicorn zu sein, ansonsten wird man immer mit Skalierbarkeitsbeschränkungen kämpfen.

Das sind die Voraussetzungen, um Investitionen anzuziehen. Ein Unicorn wird immer weiter wachsen, solange es mit Geld gespeist wird, und wenn eine ganze Reihe von Investoren es unterstützt, bedeutet dies, dass es wachsen wird und ständig neue Leute anheuert, um auf verschiedene Märkte zu expandieren, und so weiter. Das ist ein weiteres Schlüsselkennzeichen, dass es das Potenzial hat, ein Unicorn zu werden.

Florian: Okay. Und wie unterscheidet sich die Arbeit in den Start-ups von der Arbeit bei Facebook oder Google?

Dianna: Die meisten Start-ups arbeiten natürlich mit begrenzten Ressourcen, wie du ja eben schon selbst gesagt hast, während es sich bei Facebook anfühlt, als sei Geld Wasser. Ich denke, das ist ein großer Unterschied, dass Start-ups immer vorsichtig sein und ihre Pfennige zählen müssen. Sie müssen sicherstellen, dass alles, wofür sie Geld ausgeben, die richtigen Investitionen sind. Sie haben nicht so viel Raum zum Experimentieren, um den richtigen Weg zu finden. Wir bei Facebook hingegen investieren eine Menge Geld, von dem wir wissen, dass es nur in Forschung und Entwicklung fließt. Das macht aber Sinn, denn das wird zwangsläufig zur nächsten großen Innovation führen. Das ist der Hauptunterschied zwischen Start-ups und Facebook. Start-ups müssen am Anfang umsatzgesteuert sein, nicht wie wir missionsgesteuert, weil sie vor allem in neuen Märkten finanziell flüssig bleiben müssen. Einer meiner Freunde sagte, Start-ups in aufstrebenden Märkten können sich nicht den Luxus leisten, innovativ zu sein. Sie müssen die Einnahmen eintreiben, erst dann können sie entscheiden, in eine andere Richtung zu investieren. Während Facebook genug Geld hat, um bei allen Problemen sehr missionsgesteuert zu agieren. Das erschafft natürlich eine sehr einzigartige Kultur!

1 Gesehen am 29.11.2017: http://www.focus.de/wissen/mensch/archaeologie/troja/tid-11556/archaeologie-troja-liegt-in-derheutigen-tuerkei_aid_326377.html

2 Gesehen am 28.11.2012: https://www.siemens.com/press/de/materials/healthcare/2010-09-hybrid-op.php

3 Gesehen am 28.11.2017: https://www.welt.de/gesundheit/article141160366/Schlangenroboter-sollen-Gehirntumore-entfernen.html

4 Gesehen am 13.12.2017: http://www.br.de/themen/wissen/riesenkalmar-riesentintenfischtintenfisch-tiefsee-142.html

5 Gesehen am 05.11.2017: http://www.br.de/themen/wissen/krillplankton-algen100.html

6 Gesehen am 13.01.2018: https://bnn.de/lokales/karlsruhe/schwarm-drohnen-erforschttiefsee

7 Gesehen am 18.12.2017: http://www.deutschlandfunk.de/ueberleben-auf-dem-mars-mediziner-untersuchen-die.709.de.html?dram:article_id=371545

8 Vgl. Maier-Borst, Haluka: Hast du Töne?, in: P.M. 02/2017, S. 38.

9 Gesehen am 13.01.2018: https://runningmessias.wordpress.com/2013/03/16/warum-eswichtig-ist-exponentielleswachstum-zu-verstehen/

10 Gesehen am 13.01.2018: http://www.meine-molekuele.de/das-genom/

11 Gesehen am 13.01.2018: http://www.spiegel.de/wissenschaft/mensch/computer-und-dna-dieerbgut-hacker-a-1163546.html

12 Gesehen am 28.11.2017: http://www.ibusiness.de/aktuell/db/059945jg.html