Читать книгу Odwaga w przywództwie - Brene Brown - Страница 11

nasza firma dopiero powstawała, gdy pewnego dnia współpracownicy poprosili mnie, żebym im poświęciła godzinę. Usiadłam przy stole i nagle sobie uświadomiłam, że właściwie nie wiem, po co się spotykamy. Ogarnęło mnie dziwne uczucie typu „O co chodzi?”. Charles, nasz dyrektor finansowy, spojrzał na mnie i powiedział:

– Musimy się wspólnie przyjrzeć pewnej sprawie, która nas coraz bardziej martwi, a która dotyczy naszej współpracy.

Zwykle w tego typu sytuacjach w mojej głowie pojawiała się myśl: „O, rany, to interwencja. I to w mojej sprawie!”. Darzę jednak mój zespół głębokim zaufaniem i wierzę w ideę zmagania z tym, co trudne.

Chaz, bo tak od dwudziestu pięciu lat mówiłam do Charlesa, od razu przeszedł do rzeczy:

– Stale wyznaczamy sobie nierealistyczne terminy. Pracujemy potem jak wariaci, żeby ich dotrzymać, nie udaje nam się, więc zaraz potem wyznaczamy nowe terminy, w których też się nie mieścimy. Żyjemy przez to w stanie ciągłego chaosu i się wypalamy. Ty wyznaczasz termin, my się sprzeciwiamy, bo wiemy, że jest nierealistyczny, ale ty się tak bardzo upierasz, że w końcu przestajemy się sprzeciwiać. Tylko że to nie działa. Masz wiele zalet, ale nie potrafisz za dobrze przewidzieć, ile czasu potrzeba na różne rzeczy. Musimy wypracować jakiś proces, który będzie dobry dla wszystkich.

Moi współpracownicy wpatrywali się we mnie z wyczekiwaniem. Nie wiedzieli, co odpowiem, ale chyba im ulżyło, że w końcu powiedzieli, co im leży na sercu. Wróciłam myślami do momentu, w którym po raz pierwszy usłyszałam: „Nie potrafisz przewidzieć, ile czasu potrzeba na różne rzeczy”. Zaczęłam rozpamiętywać rozmowę ze Steve’em sprzed dziesięciu lat. Wtedy o mało co się nie pokłóciliśmy.

Steve i ja umówiliśmy się z sąsiadami, że wspólnie zorganizujemy nietypową proszoną kolację, podczas której będziemy zbierać pieniądze na komitet rodzicielski naszej córki. Założenie było takie, że Steve i ja podamy gościom przystawki i sałatkę, następnie na główne danie goście udadzą się do sąsiadów, aby potem wrócić do nas na kawę i deser. Miało być retro, miała być dobra zabawa.

Dopóki termin jest odległy, wszystko wydaje się proste.

Dokładnie pamiętam, gdzie stałam, gdy spojrzałam na Steve’a i powiedziałam:

– Będzie super. Już się cieszę, bo będę mogła wypróbować kilka nowych przepisów. Tylko w domu trzeba będzie co nieco zrobić. Może byś odświeżył trochę ściany w jadalni? Przed domem też by można tu i ówdzie dołożyć jakiś akcent kolorystyczny. Zależy mi na tym, żeby nasz dom od progu mówił gościom: „Witajcie! Cieszę się, że przyszliście! Kwiaty mają świadczyć o tym, że jesteśmy świetnymi ludźmi, którzy zawsze trzymają rękę na pulsie”.

Steve wpatrywał się we mnie szeroko otwartymi oczami. Ja też otworzyłam szeroko oczy.

– O co ci chodzi? Czemu tak na mnie patrzysz?

– To przyjęcie zaczyna się za dwie godziny – odparł Steve.

– No wiem – powiedziałam. – Wszystko dobrze przemyślałam. Piętnaście minut powinno ci wystarczyć, że dojechać do Home Depot, w pół godziny powinieneś wybrać odpowiednie kwiaty, potem jeszcze kwadransik na powrót, czterdzieści pięć minut na sadzenie i zostanie jakieś piętnaście minut na prysznic.

Steve’a zatkało. Patrzył na mnie i kiwał głową, aż w końcu powiedziałam:

– No co? O co chodzi?

– Brené, ty jednak nie potrafisz przewidzieć, ile czasu potrzeba na różne rzeczy – usłyszałam.

– A może po prostu robię różne rzeczy szybciej niż większość ludzi? – odpowiedziałam mu zupełnie odruchowo.

Odetchnęłam głęboko i od razu pożałowałam tych słów. Przecież zależało mi na tym, żeby jak najszybciej pojechał do Home Depot. Zanim więc zdążył cokolwiek powiedzieć, dodałam jeszcze:

– Serio tak myślisz? Że nie potrafię przewidzieć, ile czasu potrzeba na różne rzeczy?

– No wiesz – powiedział – zacznijmy od tego, że nie uwzględniłaś godziny na kłótnię, która wybuchnie, gdy ja ci powiem, że nie ma mowy i że nie zamierzam nic robić w ogrodzie na dwie godziny przed przybyciem gości, a ty mi wtedy wytkniesz, że nie przywiązuję wagi do szczegółów i nie przejmuję się drobiazgami. Powiesz, że to przez ten mój brak troski o detale ty się cały czas tak bardzo stresujesz. Na koniec jeszcze stwierdzisz, że musi się łatwo żyć komuś, kto się nie przejmuje drobiazgami, od których tak wiele zależy.

Stałam jak wryta.

Czułam się tym bardziej źle, że on to wszystko mówił zupełnie życzliwie, bez wyrzutu.

Steve tymczasem ciągnął swój wywód:

– To twoje „musi się łatwo żyć” będzie jak docinek i jak wyrzut, i wyprowadzi mnie z równowagi. Na to wszystko nałoży się jeszcze stres związany z organizacją przyjęcia. Ty się będziesz powstrzymywać od płaczu, żeby potem nie mieć podkrążonych oczu, ale i tak oboje skończymy zaryczani. Potem przez resztę wieczoru będziemy marzyć już tylko o tym, żeby się wreszcie skończył. Dlatego tych kwiatów nie będzie i dlatego uważam, że powinniśmy spróbować pominąć tę kłótnię, bo naprawdę nie mamy na nią czasu.

Ta prorocza wizja rozbawiła mnie do łez. Powiedziałam:

– No dobra. To nie było miłe. Ale jednocześnie było zabawne.

– Myślę, że teraz najlepiej by ci zrobiło, gdybyś poszła chwilę pobiegać, a potem wzięła prysznic. A tutaj będzie, co będzie – odparł Steve.

Oderwałam się od tego wspomnienia i wróciłam myślami na spotkanie. Bardzo byłam Chazowi wdzięczna, że zdecydował się jasno przedstawić tę sprawę. Lata badań i wspólnej pracy nauczyły nas, że jasne stawianie sprawy pomaga nam się porozumiewać między sobą i prowadzić negocjacje z zewnętrznymi partnerami. To w sumie bardzo proste, ale jakże ważne: Jest jasność – jest życzliwość. Nie ma jasności – nie ma życzliwości. Po raz pierwszy zetknęłam się z tym hasłem dwadzieścia lat temu podczas spotkania poświęconego metodzie dwunastu kroków. Wtedy jednak na każdym kroku napotykałam jakieś hasło, więc to akurat jakoś specjalnie nie utkwiło mi w pamięci. Wróciłam do niego dopiero później, gdy wywnioskowałam na podstawie danych, że wielu z nas stara się unikać jasnego stawiania sprawy, rzekomo po to, aby zachować się życzliwie wobec drugiego człowieka – a tak naprawdę traktując go przez to nieżyczliwie i niesprawiedliwie.

Zachowujemy się nieżyczliwie, jeśli serwujemy komuś półprawdy albo bzdury, żeby mu poprawić humor (i żeby nam było łatwiej). Nie postępuje życzliwie ten, kto w imię własnej wygody nie mówi współpracownikowi wprost, czego od niego oczekuje, a potem ma pretensje i żal, że nie dostał tego, czego chciał. Nieżyczliwie jest rozmawiać o ludziach, zamiast z ludźmi. To było dla mnie tak wielkie odkrycie, że teraz staramy się wcielać to hasło w życie w naszej rzeczywistości domowej. Jeśli Ellen szuka sposobu na to, aby rozwiązać jakiś problem ze współlokatorką albo jeśli Charlie stwierdza, że koniecznie musi poruszyć pewien temat w rozmowie z kolegą, to oboje wiedzą, że… jest jasność – jest życzliwość, nie ma jasności – nie ma życzliwości.

Spojrzałam więc na moich współpracowników i powiedziałam im:

– Dziękuję, że zaufaliście mi na tyle, żeby mi o tym powiedzieć. Nie po raz pierwszy i nawet nie po raz setny słyszę od kogoś, że nie potrafię przewidzieć, ile czasu potrzeba na różne rzeczy. Postaram się nad tym popracować. Postaram się poprawić.

Na pierwszy rzut oka było widać, że ta moja odpowiedź trochę ich rozczarowała. Nic dziwnego, w końcu takie „No dobra, rozumiem, postaram się nad tym popracować” to klasyczna technika ucinania niewygodnych wątków. Wzięłam więc głęboki oddech i postanowiłam przywołać na pomoc najważniejsze spośród wszystkich narzędzi do zmagania się z wrażliwością, czyli ciekawość.

– A może powiecie mi coś więcej o tym, jak to wygląda z waszej perspektywy? Chciałabym to lepiej zrozumieć.

Cieszę się, że zadałam to pytanie. Naprawdę musiałam usłyszeć to, co mi mieli do powiedzenia, a oni potrzebowali tego, aby dać mi znać, że się frustrują, tracą motywację i nie mogą efektywnie pracować, jeśli ja cały czas podrzucam im kolejne pomysły i narzucam zupełnie nierealistyczne terminy, a potem patrzę na nich z wielkim rozczarowaniem, gdy uczciwie mi mówią, jak jest: – To zajmie co najmniej dwanaście miesięcy, nie dwa. No i będzie sporo kosztować.

To było przykre i niemiłe doświadczenie, więc wszyscy staraliśmy się jak najszybciej te rozmowy kończyć. Zdecydowanie łatwiej byłoby w takiej sytuacji powiedzieć: „Jasne, zabieram się do roboty”, a potem po prostu się zmyć.

Wysłuchałam ich, a potem podziękowałam za odwagę i szczerość. Obiecałam, że się nad tym wszystkim zastanowię. Zapytałam, czy możemy do tego wrócić (ang. circle back) następnego dnia. Z moich badań i moich życiowych doświadczeń wynika, że zdecydowanie nie ma sensu na siłę pchać trudnej rozmowy do przodu (chyba że sprawa jest pilna i wymaga natychmiastowego rozwiązania). Wielokrotnie zdarzało mi się zrobić krótką przerwę, a do tematu wrócić po pewnym czasie. Nigdy jeszcze nie żałowałam takiej decyzji. Żałowałam natomiast w wielu innych przypadkach, że upierałam się przy kontynuowaniu dyskusji i natychmiastowym załatwieniu sprawy. Takie uparte podążanie za głosem egoistycznego instynktu pociąga za sobą zupełnie niepotrzebne koszty.

Tamtego wieczoru po powrocie do domu wzięłam sobie kilka książek dotyczących zarządzania projektami. Z jakiegoś powodu – być może za sprawą czegoś, o czym przeczytałam w serwisie LinkedIn – doszłam do wniosku, że koniecznie jest mi potrzebny czarny pas Six Sigma. Nawet nie wiedziałam, co to dokładnie jest, a na samą myśl miałam ochotę przywalić sobie laptopem w głowę.

Wkrótce jednak uświadomiłam sobie, że ten plan nie wypali. Nie radzę sobie najlepiej ani z zarządzaniem czasem, ani z różnymi przedmiotami o wyrazistych kształtach (a więc na przykład z grami takimi jak Tetris czy Blokus). Nie potrafię tak myśleć, patrzę na świat inaczej. Dla mnie projekty to nie proste linie, tylko gwiazdozbiory. Plany są dla mnie jak dane, widzę w nich zbiór zależności, struktury o zaokrąglonych kształtach i miliony najróżniejszych połączeń. Próbowałam się w to wczytywać, ale zupełnie nie potrafiłam się odnaleźć w tym straszliwym świecie arkuszy kalkulacyjnych.

To jak ja właściwie myślę? Proponuję zapiąć pasy!

Gdy stało się dla mnie jasne, że nie mogę iść do współpracowników i zaimponować im czarnym pasem Six Sigma oraz nowo pozyskanymi kompetencjami w zakresie precyzyjnego szacowania czasu realizacji różnych zadań, w mojej głowie od razu pojawił się Luke Skywalker, który w filmie Imperium kontratakuje pragnie zostać wojownikiem Jedi20. Opowiadałam o tym już w Rosnąc w siłę, ale pozwolę sobie przytoczyć tę historię tutaj jeszcze raz – bo przecież Gwiezdnych wojen nigdy za wiele.

Otóż Yoda próbuje nauczyć Luke’a, jak używać Mocy i dlaczego ciemna strona (gniew, strach i agresja) mają nad nim kontrolę. Luke i Yoda trenują na bagnistym terenie. Nagle Luke wskazuje dłonią ciemną jaskinię u podnóża wielkiego drzewa. Spogląda na Yodę i mówi:

– Dziwne to jakieś… Czuję chłód. Śmierć.

Yoda tłumaczy, że jaskinia jest niebezpieczna i że panuje tam ciemna strona Mocy. Luke jest wyraźnie zaskoczony i przestraszony, ale Yoda mówi:

– Musisz tam wejść.

Luke pyta, co tam w środku zastanie, a wtedy Yoda odpowiada:

– Tylko to, co tam ze sobą wniesiesz.

Luke przypina broń, ale Yoda stwierdza:

– To ci nie będzie potrzebne. – Luke mimo wszystko zabiera ze sobą miecz świetlny.

W jaskini jest ciemno, strasznie. Luke powoli idzie przed siebie i w pewnym momencie spotyka swojego wroga, Dartha Vadera. Obaj dobywają mieczy, po czym Luke szybko odcina okrytą kaskiem głowę przeciwnika. Głowa toczy się po ziemi i po chwili zawartość hełmu wybucha. Nagle się jednak okazuje, że w środku znajduje się twarz Luke’a. Luke wpatruje się we własną głowę leżącą na ziemi.

Ta opowieść naprowadziła mnie na myśl, że być może w tym wszystkim wcale nie chodzi o zarządzanie czasem i projektami, tylko o moje lęki. Wypisałam sobie na kartce kilka przykładowych harmonogramów, które narzuciłam mojemu zespołowi. Od razu stało się dla mnie jasne, że to nie w przewidywaniu czasu tkwi problem, tylko w moim braku samoświadomości. Czyżbym, jak Luke, odcinała mieczem świetlnym własną głowę?

Doszłam do wniosku, że te nierealistyczne harmonogramy rzadko powstawały pod wpływem ekscytacji czy ambicji. Zwykle wyznaczałam moim ludziom krótkie terminy z dwóch powodów: albo pod wpływem strachu, niepewności bądź poczucia niedostatku (Za mało robimy. Ktoś inny wpadnie na ten pomysł, zanim my go zrealizujemy. Zobaczcie tylko, co robią wszyscy inni), albo ze względu na to, że oprócz zadań wykonywanych we współpracy z tym zespołem często staram się równolegle wypełniać jakieś moje długoterminowe zobowiązania uniwersyteckie, wydawnicze czy różne inne, a w związku z tym dążę do synchronizacji pewnych projektów i terminów, o których mój zespół nawet nie wie, ponieważ im o nich nie powiedziałam.

Bardzo się cieszyłam, że udało mi się rozpoznać źródło problemu. Cały czas nie miałam jednak ochoty wracać do tej rozmowy i przedstawiać moich głównych wniosków (ang. key learnings). Nie miałam ochoty przyznawać: „Faktycznie nie potrafię przewidzieć, ile czasu potrzeba na różne rzeczy, a im lepiej rozumiem, jakich umiejętności do tego potrzeba, tym bardziej wątpię, czy kiedykolwiek uda mi się coś z tym zrobić”.

Nie miałam ochoty przyznawać się do tego, jak bardzo się boję. „A co jeśli to poczucie niedostatku i lęku wynika z tego, że się nie nadaję na lidera?”. Przytłaczała mnie nawet myśl, że nie potrafię przedstawić współpracownikom choćby zarysu strategii działania. „A co jeśli trudności komunikacyjne to dowód na to, że nie radzę sobie z prowadzeniem firmy?”. Gremliny wstydu nieustępliwie szeptały mi do ucha: „Nie nadajesz się do tej roboty. Badasz przywództwo, ale nie potrafisz przewodzić. Śmieszna jesteś!”.

Gdy coś nas przeraża lub gdy pod wpływem innej emocji skupiamy się na ochronie własnego „ja”, scenariusz nakładania zbroi zwykle przedstawia się następująco:

1. Jestem do niczego.

2. Jeśli im uczciwie powiem, co się dzieje, to stracą we mnie wiarę – a możliwe wręcz, że zechcą to moje wyznanie wykorzystać przeciwko mnie.

3. Nie ma opcji, żadnego szczerego wyznania nie będzie. Nikt takich rzeczy nie wyznaje. Dlaczego mam się tak narażać?

4. E, tam. Co się będę przejmować. Oni też nie mówią otwarcie o tym, czego się boją. A przecież to nie tak, że nie mają żadnych problemów.

5. Przecież w sumie to się tak zachowuję właśnie z powodu tych wszystkich ich problemów i wad. Tak naprawdę to ich wina, oni ją teraz próbują przerzucić na mnie.

6. Jakby się nad tym dobrze zastanowić, to jestem lepszy niż oni.

Ludziom się wydaje, że długa droga dzieli punkt „Jestem do niczego” od „Jestem lepszy niż oni”, tak naprawdę to jednak jeden i ten sam punkt. Dokładnie ten sam. Punkt strachu. Punkt nakładania zbroi.

Nie chcę żyć w strachu ani przewodzić pod sztandarami strachu. Mam po dziurki w nosie zbroi. Odwaga i wiara – to moje podstawowe wartości. Gdy dopuszczam do głosu strach, robię różne rzeczy, przez które oddalam się od swoich wartości i zaczynam postępować wbrew sobie. Wtedy przypominam sobie słowa Josepha Campbella, który skutecznie jak nikt inny wzywał liderów do odwagi: „Skarb, którego szukasz, kryje się w jaskini, do której boisz się wejść”21.

George Lukas konsultował się z Campbellem podczas pracy nad Gwiezdnymi wojnami. Moim zdaniem moja ulubiona scena z filmu stanowi czytelne nawiązanie do tego cytatu.

No więc myślę w taki, a nie inny sposób. Nie mam czarnego pasa, ale muszę wierzyć, że Moc jest jednak ze mną.