Читать книгу Odwaga w przywództwie - Brene Brown - Страница 9

W książce Z wielką odwagą wyszczególniłam cztery mity dotyczące wrażliwości. Od tamtej pory zgromadziłam liczne nowe doświadczenia związane z rozbudzaniem odwagi w szeregach organizacji i zetknęłam się z różnymi liderami. Dane przemówiły – i stało się jasne, że w zależności od różnych układów czynników, takich jak płeć, wiek, przynależność rasowa, kraj, kultura czy poziom kompetencji, zdefiniować można aż sześć błędnych przekonań dotyczących wrażliwości.

Mit 1. Wrażliwość to oznaka słabości

Kiedyś poświęcałam bardzo dużo czasu na rozprawę z różnymi mitami dotyczącymi wrażliwości, zwłaszcza gdy chodziło o utożsamianie wrażliwości ze słabością. W 2014 roku stanęłam jednak przed grupą kilkuset żołnierzy gdzieś w bazie na Środkowym Zachodzie. Nagle uznałam, że koniec z przydługimi wykładami. Postanowiłam się ograniczyć do jednego krótkiego pytania.

Spojrzałam na tych odważnych ludzi, którzy siedzieli przede mną i powiedziałam:

– Wrażliwość to emocjonalne doświadczenie, które nam towarzyszy w chwilach niepewności, w obliczu ryzyka bądź wystawienia na emocje. Czy możecie mi podać przykład aktu odwagi, na który zdobył się jakiś inny żołnierz lub na który sami się zdobyliście, a który nie wiązałby się z takim doświadczeniem?

Na sali zapadła cisza. Słychać było tylko cykanie świerszczy.

W końcu odezwał się pewien młody mężczyzna. Powiedział:

– Nie, proszę pani. Mam za sobą trzy misje. Nie słyszałem o takim przypadku, w którym akt odwagi nie wiązałby się z wielką wrażliwością.

To samo pytanie zadawałam ze dwieście razy podczas różnych spotkań na całym świecie. Zadawałam je pilotom myśliwców i inżynierom informatykom, nauczycielom i księgowym, agentom CIA i dyrektorom generalnym, duchownym i zawodowym sportowcom, artystom i aktywistom. Nikt mi nigdy nie podał przykładu aktu odwagi, któremu by nie towarzyszyło doświadczenie wrażliwości. Ten mit upada więc pod ciężarem licznych dowodów i empirycznych doświadczeń związanych z odwagą.

Mit 2. Ja sobie na wrażliwość nie pozwalam

Nasze życie to codzienne zmagania z niepewnością, ryzykiem i emocjami. Nie da się od tego uciec, a opcje mamy tylko dwie. Możemy sobie pozwolić na wrażliwość albo nie. Świadome podejście do własnej wrażliwości, a więc pozwolenie sobie na wrażliwość, prowadzi do zdobycia umiejętności zmagania się z tą emocją. Dzięki temu możemy lepiej zrozumieć, skąd się biorą różne nasze przemyślenia i zachowania, a w rezultacie łatwiej jest nam dochowywać wierności wartościom i zachować integralność. Udawanie, że nie pozwalamy sobie na wrażliwość, skutkuje tym, że naszym myśleniem i zachowaniami zaczyna rządzić strach, niekiedy bez udziału naszej woli, a czasem nawet świadomości. To niemal zawsze prowadzi do wybuchu gniewu lub do zamknięcia się na świat.

Jeśli komuś trudno jest w to uwierzyć, powinien zwrócić się do kogoś z ekipy z kwadratu z następującym pytaniem: „Jak się zachowuję, gdy doświadczam wrażliwości?”. Jeśli zmagamy się z wrażliwością w sposób świadomy, nic nas nie zaskoczy. Podczas takiej konfrontacji nie wyniknie żaden problem, którego byśmy już nie próbowali rozwiązywać. Jeśli będziemy konsekwentnie twierdzić, że pewne zjawisko na świecie nas jednych nie dotyczy, to powinniśmy spodziewać się raczej mało przyjemnych dla ucha słów.

Choćbyśmy nie wiem jak bardzo sobie tego życzyli, żadna wiedza i żadne doświadczenie nie zastąpią najzwyklejszego na świecie pozwalania sobie na wrażliwość. Mądrość i doświadczenie co najwyżej potwierdzają, że koniecznie powinniśmy decydować się na zmagania z własną wrażliwością. Mocno przemawia do mnie cytat z Madeleine L’Engle: „Jak byliśmy dziećmi, wydawało się nam, że gdy dorośniemy, to już nie będziemy wrażliwi. Tymczasem dorosnąć znaczy zaakceptować wrażliwość”11.

Mit 3. Poradzę sobie sam

Trzeci mit związany z wrażliwością można by zawrzeć w stwierdzeniu: „Poradzę sobie sam”. Bardzo często spotykam się z następującą linią obrony: „Nie potrzebuję wrażliwości, bo nikogo nie potrzebuję”. Doskonale to rozumiem. Też miewam takie dni, kiedy bym chciała, żeby to była prawda. Problem polega jednak na tym, że niepotrzebowanie nikogo stoi w sprzeczności z tym wszystkim, co wiemy o ludzkiej neurobiologii. Człowiek jest biologicznie uwarunkowany na utrzymywanie więzi z innymi. Począwszy od neuronów lustrzanych, a skończywszy na posługiwaniu się mową, najróżniejsze cechy naszego gatunku niezbicie świadczą o tym, że człowiek jest istotą społeczną. Brak autentycznych więzi z innymi ludźmi przynosi nam cierpienie – przy czym mówiąc o autentycznej więzi mam na myśli taką, która nie polega na ciągłym zabieganiu o akceptację i na dopasowywaniu się do oczekiwań drugiego człowieka.

W trakcie pracy nad książką Z odwagą w nieznane wczytywałam się w szczegółach w prace neurobiologia Johna Cacioppa, który całą swoją karierę zawodową poświęcił zgłębianiu zagadnień samotności, przynależności i więzi. Twierdzi on, że człowiek czerpie siłę nie ze swojej indywidualistycznej nieprzystępności, lecz ze zdolności do zbiorowego planowania, wzajemnej komunikacji oraz współpracy. W ujęciu neurologicznym, hormonalnym i genetycznym współzależność jest dla człowieka ważniejsza niż niezależność. Cacioppo wyjaśnia: „W przypadku gatunków społecznych, a do takich zalicza się człowiek, osiągnięcie dorosłości rozpoznaje się nie po tym, że jednostka staje się niezależna i zdolna do samotniczego życia, lecz po tym, że inni mogą na niej odtąd polegać. Możemy nie zdawać sobie z tego sprawy, ale nasz mózg i nasza biologia zostały ukształtowane właśnie z myślą o osiągnięciu tego celu”12. Nawet jeśli ktoś, tak samo jak i ja, uwielbia zespół Whitesnake, to jasno trzeba sobie powiedzieć, że nie zostaliśmy stworzeni do samotnej wędrówki.

Mit 4. Z wrażliwości da się wyeliminować elementy niepewności i dyskomfortu

Bardzo lubię pracować z firmami technologicznymi czy inżynieryjnymi. W takich organizacjach zawsze się znajdzie ktoś, kto prędzej czy później dojdzie do wniosku, że warto by było za pomocą jakiegoś rozwiązania technicznego wyeliminować z wrażliwości elementy niepewności i emocjonalnego poruszenia, żeby sobie ułatwić życie. Zetknęłam się już z najróżniejszymi pomysłami, począwszy od pomysłu na komunikator do trudnych rozmów z wbudowanym algorytmem podpowiadającym najbezpieczniejszy moment na szczerą wymianę zdań.

Jak już wspominałam we wstępie, wynika to po części z tego, jak się o wrażliwości myśli i jakich słów używa się do jej opisu. Wielu ludzi na co dzień stawia sobie bardzo prosty cel: znaleźć sposób na to, aby się uwolnić od wrażliwości i niepewności oraz ochronić się przed ewentualnym ryzykiem. Skłonność ta dotyczy w równym stopniu prawników, którzy często utożsamiają wrażliwość z lukami w prawie i odpowiedzialnością natury odszkodowawczej, inżynierów oraz innych fachowców od działalności operacyjnej, bezpieczeństwa bądź technologii, dla których wrażliwość to nic innego jak awaria systemu, aż po żołnierzy czy chirurgów, którym wrażliwość kojarzy się ze śmiercią.

Gdy zaczynam mówić o tym, że wrażliwość należy zaakceptować, a nawet przyjąć jako coś pozytywnego, czasami napotykam aktywny opór – który ustępuje dopiero, gdy wyjaśnię, że mam na myśli wrażliwość w relacjach międzyludzkich, nie zaś wrażliwość o charakterze systemowym. Kilka lat temu miałam okazję pracować z fachowcami od technologii rakietowych. W trakcie przerwy jeden z inżynierów podszedł do mnie i powiedział:

– Ja sobie na wrażliwość nie pozwalam. Po prostu nie mogę. I moim zdaniem właśnie tak powinno być. Gdybyśmy wszyscy sobie pozwolili na wrażliwość, to niebo by nam spadło na głowę – i to dosłownie.

Uśmiechnęłam się i zapytałam:

– A proszę mi powiedzieć, co jest w pańskiej pracy najtrudniejsze? Czy to, że niebo może nam potencjalnie spaść na głowę?

– Nie. Stworzyliśmy rozbudowane systemy, które mają eliminować skutki ludzkich błędów. To ciężka praca, ale nie to mi w niej najbardziej przeszkadza.

Oto zbliżamy się do punktu kulminacyjnego…

Po chwili zastanowienia inżynier dodał:

– Najbardziej nie lubię tego całego bycia liderem i wszystkich tych kontaktów z ludźmi. Mam jednego gościa, który do nas nie pasuje. Od roku mu nie idzie. Próbowałem wszystkiego. Ostatnio już mi naprawdę puściły nerwy, ale on się prawie rozpłakał, więc po prostu zakończyłem spotkanie. Jakoś mi było z tym źle. Teraz sobie myślę, że będę miał przez to tylko kłopoty, bo ostatnio już przestałem składać raporty dotyczące jego wyników w pracy.

– No tak, to chyba faktycznie musi być trudne – powiedziałam. – A co pan w związku z tym czuje?

– OK, to jest ta cała wrażliwość. Już wszystko jasne. To ja pójdę usiąść.

Co ciekawe, w tych dziedzinach, w których wrażliwość systemu utożsamia się z awarią (lub nawet czymś gorszym), ludziom z jednej strony najtrudniej jest zrozumieć, jakimi konkretnie umiejętnościami powinien się wykazywać odważny lider, a z drugiej strony, jeśli się im to wytłumaczy, to potem z największym zaangażowaniem zgłębiają ten temat i wykazują największą gotowość do zmagania. Komuś, kto na co dzień dąży do tego, aby eliminować wszelkie przejawy wrażliwości, naprawdę trudno jest zaakceptować, że to właśnie ona stanowi klucz do dobrego przywództwa.

Chciałabym też przytoczyć inny przykład, tym razem rodem z londyńskiej dzielnicy finansowej Canary Wharf. Miałam tam okazję spędzić popołudnie w towarzystwie bardzo grzecznych bankierów, którzy zastanawiali się, czym się zajmuję, ale nie bardzo wiedzieli, jak mnie o to zapytać. Tłumaczyli mi, że bankowość opiera się na pełnej zgodności z normami i że w tej dziedzinie nie ma miejsca na żadną wrażliwość. Moja odpowiedź zdziwiła chyba zarówno tych sfrustrowanych bankierów, jak i wspaniałych, otwartych ludzi z zespołu szkoleniowo-rozwojowego, którzy mnie tam zaprosili.

Powiedziałam im zupełnie szczerze:

– Jestem w Londynie tylko do jutra, a naprawdę bym chciała zajrzeć do James Smith & Sons (to słynny sklep z parasolami, który działa od początku XIX wieku), więc może spróbujmy sobie wyjaśnić, po co tu jestem, a jeśli nam się nie uda, to sobie pójdę.

Moja propozycja być może lekko ich do mnie zraziła, ale przede wszystkim chyba zaintrygowała. Zadałam im wtedy jedno pytanie:

– Jak zdefiniowalibyście największe wyzwanie, z którym się zmagacie tutaj i w swojej branży?

Przez chwilę nikt nie odpowiadał. Uczestnicy spotkania wymieniali się między sobą uwagami, aż w końcu ktoś samozwańczo wykrzyknął w imieniu całej grupy:

– Etyka podejmowania decyzji.

Cholera jasna! Nie mogę sobie iść!

Wzięłam głęboki oddech i zapytałam:

– A czy komuś się kiedyś zdarzyło wstać i powiedzieć zespołowi bądź grupie ludzi: „To stoi w sprzeczności z naszymi wartościami” albo „Nasz kodeks etyczny nakazywałby postąpić inaczej”?

Większość zebranych uniosła ręce w górę.

– A jakie to jest uczucie?

W sali zapanowała cisza, odpowiedziałam więc za nich:

– Najpewniej nie ma w waszej pracy nic innego, co by wymagało większej wrażliwości niż przywołanie kogoś do porządku w kwestii wartości bądź zasad etyki, zwłaszcza jeśli nie możecie liczyć na głośne poparcie lub gdy w grę wchodzą duże pieniądze, władza czy wpływy. Człowiek się w ten sposób naraża na krytykę. Inni mogą podważać czystość jego intencji, mogą się do niego odnieść z dużą niechęcią, a nawet próbować go zdyskredytować, aby w ten sposób bronić własnego stanowiska. Jeśli więc nie pozwalacie sobie na wrażliwość lub jeśli w waszej kulturze jest ona utożsamiana ze słabością, to nic dziwnego, że macie takie trudności z przestrzeganiem zasad etyki przy podejmowaniu decyzji.

W tym momencie słychać było już tylko klikanie długopisów i szelest otwieranych notatników. Wszyscy rozsiadali się wygodniej na swoich miejscach. Wtedy kobieta z przodu powiedziała:

– Przykro mi, że ominie panią wizyta w sklepie z parasolami. Będzie pani musiała przyjechać innym razem. Proponuję wiosną, wtedy Londyn prezentuje się naprawdę uroczo.

Niezależnie od tego, jak podchodzimy do kwestii wrażliwości systemu, każda próba odarcia doświadczenia relacji z pierwiastka niepewności, ryzyka i narażenia na emocje oznacza automatycznie wyrzeczenie się odwagi. Powtórzmy raz jeszcze, że odwaga to zbiór czterech kompetencji skupionych wokół wrażliwości. Zła wiadomość jest taka, że nie ma do tego żadnej aplikacji. Cokolwiek robimy i gdziekolwiek pracujemy, powinniśmy odważnie akceptować wrażliwość, nawet jeśli na co dzień zawodowo zajmujemy się eliminacją wrażliwości natury systemowej.

Dobra wiadomość jest taka, że jeśli – począwszy od zmagań z wrażliwością – będziemy z powodzeniem pracować nad wzmacnianiem czterech kompetencji składających się na odwagę, to z czasem zyskamy umiejętność o głęboko ludzkim charakterze, której nigdy nie przejmą od nas maszyny i która ma ogromny wpływ na jakość przywództwa.

Mit 5. Najpierw zaufanie, potem wrażliwość

Czasami polecamy naszym słuchaczom wykonać ćwiczenie, które polega na tym, że przedstawiamy im początek zdania i prosimy o wypisanie potencjalnych zakończeń na karteczkach samoprzylepnych. Na przykład:

Dorastałem w przekonaniu, że wrażliwość to:

............................................

Jeśli grupa jest na tyle duża, że autorzy poszczególnych odpowiedzi mają szansę zachować anonimowość, przyklejamy wszystkie kartki do tablicy, aby grupa mogła się z nimi zapoznać. Przynosi to niesamowity efekt. Uczestnicy zajęć stwierdzają, że wszystkie odpowiedzi są do siebie zdumiewająco podobne. Najwyraźniej często tylko nam się wydaje, że jedyni na całym świecie borykamy się z takimi lub innymi problemami.

Nigdy nie zapomnę słów, które ktoś kilka lat temu zapisał na jednej z takich karteczek. Jej treść brzmiała: „Dorastałem w przekonaniu, że wrażliwość to: pierwszy krok do zdrady”.

Zajęcia prowadziłam w grupie liderów i aktywistów, z którymi wcześniej przez godzinę rozmawiałam o tym, jak to nam wpajano w dzieciństwie, że wrażliwość jest dla mięczaków. Niektórym mówiono to głośno i wprost, inni dochodzili do takich wniosków w drodze obserwacji, a przekaz był we wszystkich przypadkach taki sam: jeśli będziesz na tyle nierozsądny, że pozwolisz się innym zorientować, na czym ci zależy i jakie masz słabe punkty, to prędzej czy później ktoś to wykorzysta, żeby cię skrzywdzić.

Tego typu rozmowy niezmiennie prowadzą do klasycznej filozoficznej dysputy o jajku i kurze, tyle że dotyczącej zaufania i wrażliwości.

Jak stwierdzić, że można komuś zaufać na tyle, żeby okazać przy nim wrażliwość?

Czy da się zbudować relację opartą na zaufaniu, nie wykazując się uprzednio wrażliwością?

Badania dostarczają jednoznacznych rozstrzygnięć w tej kwestii, choć zapewne miłośnikom systemów punktowych i niezawodnych testów – i najróżniejszych aplikacji – te wyniki nie przypadną akurat do gustu.

Otóż tam, gdzie nie ma zaufania, nie ma też miejsca na wrażliwość, ale bez wrażliwości nie może być mowy o zaufaniu.

Uczestnicy badań wspominają więc o powolnym, iteracyjnym procesie, w ramach którego z czasem nakładają się na siebie kolejne warstwy doświadczeń. Tak budowanie zaufania, jak i zmagania z wrażliwością nieodłącznie wiążą się z ryzykiem. Dlatego odwaga jest trudna i rzadka. W pracy często posługuję się metaforą słoika z kulkami (ang. marble jar). Pisałam o tym już wcześniej w książce Z wielką odwagą, ale chciałabym ponownie przytoczyć tę historię tutaj.

Moja córka Ellen była w trzeciej klasie szkoły podstawowej, gdy pewnego dnia wróciła do domu, zamknęła drzwi i dosłownie osunęła się na ziemię. Schowała twarz w dłoniach i zaczęła płakać.

Od razu do niej podeszłam:

– Ojej, Ellen, kochanie, wszystko w porządku? Co się stało?

– Dzisiaj w szkole przydarzyło mi się coś okropnego i powiedziałam o tym przyjaciółkom, a one mi obiecały, że nikomu nie powtórzą. Tylko że jak potem wróciłyśmy do sali, to wszyscy już o tym wiedzieli.

Odezwał się we mnie instynkt niedźwiedzicy, która chce za wszelką cenę bronić swojego młodego. Ellen powiedziała, że sytuacja zrobiła się na tyle nieprzyjemna, że ich wychowawczyni, pani Baucum, wyjęła ze słoika z kulkami aż połowę zawartości. W klasie Ellen stoi duży słoik ze szklanymi kulkami. Gdy klasa wspólnie podejmuje jakieś dobre decyzje, to wrzucają do środka kolejne kulki, a gdy zdarzy im się kolektywnie zrobić coś niewłaściwego, to część kulek zostaje z niego wyjęta. Pani Baucum wyjęła kulki, ponieważ wszyscy się śmiali – i to najwyraźniej z Ellen. Powiedziałam córce, że bardzo jej współczuję, a ona wtedy spojrzała na mnie i stwierdziła: – Już nigdy w życiu nikomu nie zaufam.

Cierpiałam razem z nią. Najpierw pomyślałam: „Święta racja. Masz ufać matce i to w zupełności wystarczy. Jak pójdziesz na studia, to wynajmę sobie małe mieszkanko tuż obok akademika i będziesz mogła zawsze do mnie przyjść, żeby pogadać”. W tamtym momencie wydawało mi się, że to najzupełniej rozsądne rozwiązanie. Ostatecznie postanowiłam jednak odsunąć na bok własne lęki i gniew. Zaczęłam zastanawiać się nad tym, co mogłabym jej powiedzieć o zaufaniu i więzi. Szukałam dobrych słów, którymi mogłabym opisać moje własne doświadczenia związane z zaufaniem, ostatecznie jednak przypomniałam sobie, co wynika z moich badań – i wtedy pomyślałam: „No tak, słoik z kulkami. To będzie to!”.

Powiedziałam Ellen:

– Zaufaniem darzymy ludzi, którzy z czasem nagromadzili sobie odpowiednio dużo kulek. Jak ktoś nam okazuje wsparcie, jest dla nas życzliwy, staje w naszej obronie albo dochowuje tajemnicy, wtedy dorzucamy kulki do słoika. Jak ktoś jest niedobry, odnosi się do nas z lekceważeniem albo zdradza nasze tajemnice, to mu te kulki odejmujemy. W życiu szukamy ludzi, którzy z biegiem czasu gromadzą coraz więcej kulek, aż w końcu ich słoik wypełnia się po brzegi. Takim ludziom możemy powierzać nasze tajemnice. Takim ludziom mówimy o tym, co jest dla nas ważne.

Potem zapytałam Ellen, czy ma kogoś takiego, kto już nagromadził sobie pełny słoik kulek.

– Tak, mam przyjaciółki, które mają już pełne słoiki. To Hanna i Lorna.

Poprosiłam, żeby mi opowiedziała, jak do tego doszło, że te słoiki się wypełniły. Naprawdę byłam ciekawa i spodziewałam się, że zrelacjonuje mi jakieś dramatyczne wydarzenia i heroiczne wyczyny swoich przyjaciółek. Tymczasem usłyszałam od niej coś, co mnie zupełnie zaskoczyło.

– W zeszłym tygodniu podczas meczu piłki nożnej Hanna zaczęła się rozglądać po trybunach i powiedziała mi, że widzi tam moich dziadków. – Ellen miała na myśli moją mamę i mojego ojczyma.

Chciałam dowiedzieć się czegoś więcej.

– A co było dalej?

– Nic, to wszystko. Do jej słoika trafiła kulka.

– Dlaczego?

– No wiesz, nie każdy ma ośmioro dziadków. – Moi rodzice są rozwiedzeni i żyją w nowych związkach, podobnie jak rodzice Steve’a. – Moim zdaniem to super, że Hanna ich wszystkich rozpoznaje.

Ellen opowiadała dalej:

– A Lorna wypełniła swój słoik, ponieważ siada ze mną półdupkiem.

– Rany boskie, a co to znaczy? – zareagowałam na to, chyba zrozumiałym, zaskoczeniem.

– Jak za późno przychodzę do stołówki i wszystkie miejsca są już zajęte, to robi mi trochę miejsca na swoim krześle, żebym mogła się dosiąść do stolika, przy którym siedzą inni nasi znajomi.

Nie miałam innego wyjścia, jak tylko przyznać, że siadanie półdupkiem to naprawdę fajna sprawa i że z tego powodu Lorna zdecydowanie zasługuje na kulkę w słoiku. Wtedy Ellen się ożywiła i zapytała, czy ja też mam takich przyjaciół z pełnymi słoikami i jak oni te swoje słoiki napełnili.

– Wiesz co, w przypadku dorosłych to chyba działa trochę inaczej.

Potem jednak przypomniałam sobie mecz, o którym wspomniała Ellen. Jak moi rodzice pojawili się na miejscu, moja przyjaciółka Eileen podeszła do nich, żeby się z nimi przywitać: – Davidzie, Deanne, miło was widzieć. – Bardzo się ucieszyłam, że Eileen pamięta ich imiona.

Przytaczam tę historię, ponieważ do tamtego momentu zawsze mi się wydawało, że zaufanie drugiego człowieka zdobywa się przede wszystkim przez wielkie gesty i zachowanie w szczególnie doniosłych chwilach, że drobiazgi nie mają większego znaczenia. Tymczasem jeszcze tego samego wieczora obdzwoniłam moich doktorantów i potem przez następnych pięć dni przeglądaliśmy zgromadzone przez nas dane dotyczące zaufania. Szukaliśmy w nich informacji o tym, skąd się właściwie bierze zaufanie. Potwierdziło się to, co mi tamtego popołudnia powiedziała Ellen. Okazuje się, że zaufanie rodzi się w zupełnie banalnych sytuacjach – wcale nie ma związku z aktami heroizmu czy spektakularnymi poczynaniami, lecz z okazywaniem uwagi, aktywnym słuchaniem, wyrazami autentycznej troski i przejawami istnienia więzi.

Jako badaczka reprezentująca nurt teorii ugruntowanej powinnam w pierwszej kolejności analizować zgromadzone dane, a dopiero później szukać w literaturze teorii zgodnych lub sprzecznych z moimi obserwacjami. Bez względu na wynik tych poszukiwań teoria pozostaje niewzruszona, jeśli jednak między danymi a hipotezami występuje sprzeczność – co dość często ma miejsce – to moim obowiązkiem jest zwrócić na nią uwagę. Badacze reprezentujący nurt ilościowy zwykle realizują proces odwrotny, to znaczy wczytują się w tezy naukowe, a następnie starają się je potwierdzić lub obalić. Ja wypracowuję teorię na podstawie autentycznych doświadczeń ludzi, a nie rozważań naukowców. Dopiero po zakończeniu etapu analizy doświadczeń staram się jakoś osadzić moje tezy w ramach dotychczasowego dorobku nauki. Badacze nurtu teorii ugruntowanej nie chcą dopuszczać zbyt wcześnie do głosu już istniejących teorii, aby nie zniekształciły one zgromadzonych danych – ponieważ nie we wszystkich przypadkach odzwierciedlają one trafnie doświadczenia zróżnicowanych populacji.

Moje poszukiwania w literaturze fachowej rozpoczęłam od badań Johna Gottmana, który przez czterdzieści lat przyglądał się relacjom o charakterze intymnym13. Dla osób niezorientowanych w problematyce badań Gottmana napiszę, że na podstawie odpowiedzi na serię pytań potrafił on z 90-procentowym prawdopodobieństwem przewidzieć rozpad małżeństwa. Jego zespół poszukiwał tak zwanych czterech jeźdźców apokalipsy, do których zaliczano krytycyzm, przyjmowanie postawy defensywnej, zbywanie drugiej osoby oraz okazywanie pogardy (ta ostatnia miała najbardziej niszczycielski wpływ na relacje o charakterze romantycznym).

W artykule dostępnym na jednej z często odwiedzanych przeze mnie stron, a konkretnie w witrynie Greater Good prowadzonej przez University of California w Berkeley (greatergood.berkeley.edu), Gottman opisywał proces budowania zaufania między partnerami w sposób w pełni spójny z moimi obserwacjami. Stwierdził między innymi:

Z moich badań wynika, że zaufanie bierze się z drobiazgów, które po obejrzeniu filmu Sliding Doors (tytuł polski Przypadkowa dziewczyna – przyp. tłum.) nazywam momentami przesunięcia drzwi. Każda interakcja to potencjalna możliwość wzmocnienia więzi z partnerem lub odsunięcia się od niego.

Pozwolę sobie to zilustrować na przykładzie mojej własnej relacji. Raz wieczorem miałem ogromną ochotę doczytać kryminał, który zacząłem. Wydawało mi się, że wiem, kto zabił, ale chciałem się upewnić. W pewnym momencie odłożyłem książkę na stolik przy łóżku i poszedłem do łazienki.

Gdy przechodziłem obok lustra, dostrzegłem w nim odbicie twarzy mojej żony, która właśnie się czesała. Malował się na nim smutek. To był taki moment przesunięcia drzwi.

Miałem wybór. Mogłem stwierdzić, że nie mam ochoty zajmować się jej smutkiem, i się po prostu wymknąć z łazienki – przecież chciałem doczytać książkę. Ponieważ jednak jestem badaczem związków i jednocześnie wrażliwym człowiekiem, postanowiłem poświęcić jej chwilę. Wyjąłem jej z dłoni szczotkę i zapytałem: „O co chodzi, kochanie?”. Powiedziała mi, co ją tak zasmuciło.

W tym momencie przyczyniłem się do wzmocnienia zaufania między nami. Znalazłem dla niej czas. Zamiast myśleć tylko o tym, czego ja chciałem, wybrałem więź. Z naszych obserwacji wynika, że to właśnie z takich chwil bierze się zaufanie.

Jeden taki moment może nie mieć znaczenia, ale jeśli ktoś zawsze się w takich sytuacjach odwraca plecami, to zaufanie będzie zanikać – choć będzie się to działo stopniowo i bardzo powoli.

Na zaufanie składa się zatem cały zbiór kolejnych warstw złożonych z drobnych chwil i wzajemnego okazywania sobie wrażliwości. Zaufanie i wrażliwość wzrastają razem, a gwałt na jednym z nich zawsze skutkuje nadszarpnięciem tego drugiego.

Mit 6. Wrażliwość polega na odsłanianiu wszystkiego

Ponoć w niektórych kręgach panuje błędne przekonanie, że namawiam liderów do dzielenia się osobistymi doświadczeniami i szczerego opowiadania o emocjach zawsze i wszędzie. Przypuszczam, że przekonanie takie wynika z pobieżnego zapoznania się z głównymi wątkami mojej prezentacji z TEDxHouston oraz książki Z wielką odwagą, choć zapewne również nie pomaga i to, że obecnie 80 procent mojego czasu poświęcam kwestiom wrażliwości i przywództwa. Tyle że to akurat ciężki przypadek powszechnego dziś szaleństwa, które nakazuje wierzyć, że dwa plus dwa to jest pięćdziesiąt siedem. Zapewne każdemu z nas coś takiego czasem się przydarzy i na pewno znamy ludzi, którzy na podstawie dwóch tylko pozornie rzetelnych informacji formułują oczywisty i niewątpliwie dość interesujący, ale jednocześnie całkowicie błędny wniosek. Chciałabym się czym prędzej rozprawić z tym mitem, a w tym celu sformułuję dwa na pozór sprzeczne ze sobą argumenty:

1. Absolutnie nie namawiam liderów do przesadnej otwartości ani do bezrefleksyjnego opowiadania o sobie. Nie promuję wrażliwości dla idei.

2. Bez wrażliwości nie może być jednak mowy o odważnym przywództwie.

Oba te zdania są prawdziwe.

Lampka ostrzegawcza zapala się w mojej głowie już na dźwięk pytania: „Jak dużo liderzy powinni opowiadać o sobie swoim współpracownikom i podwładnym?”. Znam kilku odważnych liderów, którzy niesamowicie sprawnie zmagają się z własną wrażliwością, a wcale wiele o sobie nie mówią. Zdarzyło mi się też pracować z liderami, którzy zupełnie niepotrzebnie opowiadali różne osobiste rzeczy, ale wrażliwości było w tym niewiele.

W obliczu trudnych zmian i niepewności odważny lider powinien spotkać się z zespołem i powiedzieć:

Zmiany mają radykalny charakter i zachodzą bardzo szybko. Zdaję sobie sprawę, że budzi to duże obawy. Ja też je odczuwam. Wiem, że trudno jest sobie z tym poradzić. Trudno jest tego nie zabierać ze sobą do domu, trudno jest się nie martwić. Łatwo jest za to szukać winnych wokół siebie. Ze swojej strony mogę obiecać, że będę wam przekazywać wszystkie informacje, które będę mógł wam przekazać, tak szybko, jak to tylko będzie możliwe.

Kolejne czterdzieści pięć minut chciałbym poświęcić na omówienie naszej sytuacji w obliczu tych zmian. W szczególności chciałbym zapytać: Jakiego wsparcia byście ode mnie oczekiwali? Na jakie pytania mogę spróbować wam odpowiedzieć? Czy dotarły do was jakieś informacje, do których mógłbym się odnieść? Czy macie jeszcze jakieś pytania?

Prosiłbym wszystkich, żebyśmy dbali o utrzymywanie dobrych relacji i byli dla siebie wsparciem w tym trudnym okresie, bo dzięki temu łatwiej nam będzie sobie z tym poradzić. Pomimo całego tego zamieszania nadal musimy pracować tak, żebyśmy mogli być z siebie dumni. Chciałbym, żeby teraz każdy z nas zapisał na kartce jedną rzecz, którą grupa mogłaby zrobić, aby łatwiej mu było dzielić się własnymi przemyśleniami i zadawać pytania – oraz jedną rzecz, która mu to utrudnia.

Oto mamy doskonały przykład na to, jak się można zmagać z wrażliwością. Lider nazywa pewne niewypowiedziane emocje i tworzy bezpieczną przestrzeń (ang. safe container). W tym celu pyta, czego zespół potrzebuje, aby móc prowadzić rozmowę w atmosferze otwartości i swobody. To jedna z najprostszych do zastosowania metod. Zwrot z inwestycji czasowej jest w tym przypadku ogromny. Poziom wzajemnego zaufania istotnie wzrasta, rozmowy stają się owocniejsze, a ludzie przekazują sobie nawzajem wartościowsze informacje zwrotne. Z jakiegoś jednak powodu liderzy grup, projektów czy zespołów rzadko się na taką inwestycję decydują…

Firma Google poświęciła pięć lat na badania nad wysoce produktywnymi zespołami14. Inicjatywa nosiła nazwę Project Aristotle. Na podstawie zgromadzonych danych stwierdzono, że bezpieczeństwo psychiczne – czyli poczucie, że można bezpiecznie podejmować ryzyko i wykazywać się wrażliwością w relacjach z innymi ludźmi – stanowi „zdecydowanie najistotniejszy z pięciu czynników wyróżniających skuteczny zespół”. Autorką pojęcia „bezpieczeństwo psychiczne” jest profesor Amy Edmondson z Harvard Business School. W swojej książce zatytułowanej Teaming Edmondson pisze:

Ujmując rzecz najprościej, w warunkach bezpieczeństwa psychicznego można przekazywać mało pozytywne informacje zwrotne i prowadzić rozmowy bez zbędnych ogródek. Ludzie funkcjonujący w warunkach bezpieczeństwa psychicznego wychodzą z założenia, że mogą popełnić błąd bez obawy przed karą czy utratą pozycji. Wierzą, że nikt nie będzie miał do nich pretensji ani też nikt nie będzie z nich kpił, jeśli poproszą o pomoc czy informacje. Tego typu przekonania wynikają z wzajemnego zaufania i szacunku, a skutkują poczuciem, że grupa nie ukarze, nie odrzuci i nie wyszydzi nikogo, kto zdecyduje się otwarcie przedstawić własne zdanie. Bezpieczeństwo psychiczne przekłada się zatem na pewne domyślne oczekiwania co do reakcji na pytanie, prośbę o informacje zwrotne, przyznanie się do błędu czy przedstawienie niesztampowego pomysłu. Większość ludzi wychodzi z założenia, że tym interpersonalnym ryzykiem trzeba odpowiednio „zarządzać”, aby utrzymać pewien określony wizerunek, szczególnie w rzeczywistości zawodowej i zwłaszcza w relacjach z ludźmi, którzy ich potem w sposób formalny oceniają. Wynika to po części z wyrachowania (awanse i nagrody często zależą od tego, jakie zrobimy wrażenie na naszych przełożonych i różnych innych osobach), a po części ma podłoże emocjonalno-społeczne (wolimy aprobatę od dezaprobaty).

Bezpieczeństwo psychiczne to nie to samo co kameralna atmosfera, w której wszyscy blisko się ze sobą przyjaźnią. Z bezpieczeństwem psychicznym możemy mieć do czynienia również w sytuacjach, w których ludzie zmagają się z presją czy problemami15.

W ramach prac nad budowaniem bezpiecznej przestrzeni zespół powinien zapoznać się z treścią wszystkich karteczek, a następnie wspólnie zdefiniować na tej podstawie pewne formalne zasady.

Wśród czynników, które utrudniają osiągnięcie bezpieczeństwa psychicznego w grupie bądź w zespole, ludzie często wymieniają krytycyzm, udzielanie nieproszonych rad, przerywanie wypowiedzi oraz rozpowiadanie plotek o przebiegu spotkań. Jeśli zaś chodzi o to, czego ludzie oczekują od pozostałych członków swojego zespołu czy grupy, to na szczytach list niezmiennie pojawiają się słuchanie, ciekawość, szczerość oraz dyskrecja. Lider powinien więc znaleźć w sobie odwagę, aby zainwestować dwadzieścia minut w podnoszenie poziomu bezpieczeństwa psychicznego zawsze wtedy, gdy trzeba się zdecydować na zmagania z wrażliwością. Należy jasno zadeklarować wolę budowania bezpiecznego środowiska i aktywnie zaangażować zespół w te wysiłki.

W tym przykładzie bardzo podoba mi się również i to, że liderzy tak uczciwie podchodzą do kwestii trudności, że potrafią ze spokojem mówić o lękach i doświadczeniu związanych z wyrażaniem własnego zdania, że stwarzają ludziom okazję do zadawania pytań i weryfikacji plotek. Najbardziej jednak doceniam zastosowanie jednego z moich ulubionych narzędzi do zmagań z wrażliwością, czyli pytania: „Jakiego wsparcia byście ode mnie oczekiwali?”. Prosząc o podanie przykładów konkretnych zachowań wspierających (oraz zachowań, które działają odwrotnie), osiąga się jasność w tej kwestii i łatwiej jest wprowadzić zespół na ścieżkę prowadzącą do sukcesu. Poza tym daje się ludziom do zrozumienia, że powinni prosić o to, czego potrzebują.

Przypuszczam, że w praktyce ludzie często mają problem z podaniem konkretnych przykładów oczekiwanego wsparcia. Mało kto z nas potrafi prosić o to, czego potrzebuje. Większość zadowala się poczuciem żalu czy rozczarowania, gdy tego nie dostaje. Większości z nas łatwiej jest też określić, jak wsparcie wyglądać nie powinno, niż co by nam mogło pomóc. Tymczasem stosowanie opisanej tu metody pozwala z czasem istotnie wzmocnić poczucie pewności w zespole (do czego zresztą jeszcze wrócimy).

W tym konkretnym przypadku lider nie jest ani przesadnie wylewny, ani też nie wykorzystuje osobistych informacji jako narzędzia wzmacniania więzi czy budowania zaufania. Mamy tu do czynienia z w pełni autentyczną wrażliwością. Straciłaby ten swój autentyzm, gdyby lider namawiał uczestników spotkania do zadawania pytań, nie zadbawszy uprzednio o stworzenie bezpiecznej atmosfery, lub gdyby w ogóle nie dopuścił nikogo do głosu.

Lider z naszego przykładu w odpowiedzialny sposób odnosi się do lęków i odczuć swoich podwładnych, ale nie próbuje ich przyćmić żadnymi osobistymi deklaracjami czy wzruszającymi wyznaniami typu: „Wiecie, ja też się rozpadam. Też nie wiem, co robić. Nie jestem waszym wrogiem”. To by należało czytać mniej więcej tak: „Powinniście mi współczuć, a już na pewno nie oczekiwać ode mnie, że was przeprowadzę przez ten trudny okres, bo przecież ja też się boję”. Auć!

Fałszywa wrażliwość nie tylko nie działa, ale może wręcz wzmagać nieufność. Trudno o skuteczniejszą metodę zniechęcania do siebie ludzi niż wykorzystywanie wrażliwości jako narzędzia manipulacji. Wrażliwość nie jest narzędziem marketingu osobistego. Nie chodzi w niej o to, aby się bezrefleksyjnie otwierać. O zmaganiu się z wrażliwością możemy mówić wtedy, gdy zamiast uciekać od niepewności, ryzyka czy emocji, decydujemy się pochylić nad sytuacją.

Bez względu na okoliczności powinniśmy zawsze jasno przedstawić nasze intencje, zdefiniować własną wrażliwość w kontekście konkretnych ról i relacji, a także wytyczyć granice. Granice (ang. boundaries) to pojęcie, które się nieco wymyka definicjom, ale moja przyjaciółka Kelly Rae Roberts potrafi je w prosty i przekonujący sposób objaśnić16. Kelly jest artystką i kilka lat temu napisała wpis o tym, w jaki sposób inni ludzie mogą, a w jaki nie mogą korzystać z jej prac objętych ochroną prawa autorskiego. W tym wpisie znalazły się dwie listy. Pierwsza wyszczególniała, co wolno robić. Druga zaś wskazywała, co jest nie w porządku. Wszystko zostało tam jasno napisane – w sposób idealnie odzwierciedlający to, co wynikało z naszych badań dotyczących skutecznego wytyczania granic. Dzisiaj więc mówimy ludziom, że wytyczanie granic polega na jednoznacznym określeniu, co jest w porządku, a co nie jest w porządku – i dlaczego.

Gdyby z wrażliwości usunąć element wytyczania granic, to już byśmy nie mogli mówić o wrażliwości. Zostałyby nam wyznania, działania manipulacyjne, rozpaczliwe próby albo zaskoczenie czy kompletne zdumienie – ale to by już nie była wrażliwość.

Gdy mówię o tym, czym wrażliwość nie jest, czasami przytaczam przykład pewnego młodego dyrektora generalnego, który pół roku wcześniej rozpoczął pierwszą rundę finansowania. Po wykładzie podszedł do mnie i powiedział:

– Wszystko jasne. Jestem na tak. Biorę to w ciemno. Odsłonię się i pokażę moim ludziom maksymalną wrażliwość.

Moja pierwsza reakcja? „O, rany! Znowu się zaczyna”. Nie lubię, gdy ludzie opowiadają o „łykaniu w ciemno”. Martwię się, gdy ktoś tak do tego podchodzi – gdy zakłada, że powinien się wyrzec zdrowego rozsądku i bezrefleksyjnie podłączyć do jakiegoś trendu. Poza tym jeśli ktoś przybiega i radośnie opowiada o tym, jak to teraz będzie się wykazywać większą wrażliwością, to jest dla mnie jasne, że nie rozumie, o co tak naprawdę w tym wszystkim chodzi. Zdecydowanie wolę, gdy ktoś przychodzi i mówi: „W porządku. Chyba rozumiem. Spróbuję jakoś przełknąć to, co jest we wrażliwości niefajne”.

Lampek ostrzegawczych zapaliło mi się więc co niemiara. Na choinkę by to nie wystarczyło, ale dużo nie brakowało.

Uśmiechnęłam się więc niepewnie i powiedziałam:

– Słucham dalej. – To kolejne świetne narzędzie do zmagania się z wrażliwością. Deklarując gotowość do wysłuchania dodatkowych informacji, często można doprowadzić do głębszej i bardziej produktywnej konfrontacji. Kontekst i szczegóły mają duże znaczenie. Ta cebula ma naprawdę wiele warstw. Stephen Covey sformułował kiedyś mądrą radę, która nie traci na aktualności: „Staraj się najpierw zrozumieć, potem być zrozumiany”17.

Podekscytowany dyrektor generalny zaczął opowiadać:

– Zamierzam powiedzieć inwestorom i zespołowi całą prawdę: o tym, że nie panuję nad sytuacją, że pieniądze cały czas się gdzieś rozchodzą i że zupełnie nie wiem, co robię – przerwał na chwilę i spojrzał na mnie, po czym dodał – Co pani myśli?

Chwyciłam go za rękę i poprowadziłam go w spokojniejsze miejsce, gdzie mogliśmy usiąść. Spojrzałam na niego i powtórzyłam to, co wcześniej powiedziałam podczas wykładu, a co mu najwyraźniej umknęło:

– Co myślę? Myślę, że więcej pieniędzy pan nie dostanie i że wystraszy pan tych ludzi na śmierć. Wrażliwość przestaje być wrażliwością, jeśli się nie wytycza granic. Trzeba się zastanowić nad tym, po co się przekazuje ludziom informacje i kto ma być ich odbiorcą. Jakie funkcje pełnią ci ludzie? Jaką rolę my odgrywamy? Czy takie wyznanie jest produktywne? Czy jest na miejscu?

Gdy opowiadam tę historię grupie słuchaczy, w tym miejscu robię przerwę, żeby zadać im kilka pytań. Mówię wtedy:

– Zapewne wszyscy zgadzamy się co do tego, że to byłby raczej kiepski pomysł – wyznać coś takiego pracownikom i inwestorom. Teraz jednak chciałabym, żebyście się nad czymś zastanowili. Wyobraźcie sobie, że zainwestowaliście w firmę tego gościa swoje roczne dochody. Kto z was by wówczas chciał, żeby usiadł przed kimś i powiedział: „Nie panuję nad sytuacją, pieniądze cały czas się gdzieś rozchodzą, a ja zupełnie nie wiem, co robię”?

Jeśli w sali siedzi tysiąc osób, to rękę w górę unoszą dwie, może trzy osoby – zwykle niepewnie, bo szybko staje się jasne, że stanowią przytłaczającą mniejszość. Inny scenariusz rozegrał się tylko raz, gdy w sali siedziało pięćdziesięciu inwestorów typu venture. Oni zgłosili się wszyscy.

Dla przełamania napięcia sama też podnoszę rękę w górę, a potem wyjaśniam moim słuchaczom swój tok myślenia:

– Gdybym zainwestowała w jego firmę, to miałabym nadzieję, że siedzi i rozmawia z jakimś mentorem, doradcą albo członkiem zarządu i że najzupełniej szczerze mu mówi, jak jest. Dlaczego? Ponieważ wszyscy doskonale wiemy, jak wygląda scenariusz alternatywny. W takim scenariuszu on się zgrywa, udaje i podejmuje różne mało skuteczne działania, aż w pewnym momencie nie ma już o czym mówić.

Gdybym więc to ja była na jego miejscu, to nie poszłabym z tym wyznaniem do inwestorów ani nawet do przyjaciół czy współpracowników, którzy zrezygnowali z intratnych stanowisk, żeby pomóc mi realizować moją wizję. To by nie była dobra decyzja. Gdy go zapytałam, dlaczego wolałby publicznie mówić o swoich problemach, zamiast porozmawiać w tej sprawie z doradcą i mentorem, który by na pewno nie spanikował, a za to mógłby mu realnie pomóc, dyrektor generalny odpowiedział mi coś, co świadczyło o ukrytych zamiarach (ang. stealth intentions) i ukrytych oczekiwaniach (ang. stealth expectations).

Ukryte zamiary to wyraz drzemiącej gdzieś w głębi nas potrzeby ochrony własnych interesów. Bardzo często skłaniają nas one do podejmowania działań sprzecznych z naszymi wartościami. Wykazują też bliski związek z ukrytymi oczekiwaniami, czyli pragnieniem bądź oczekiwaniem funkcjonującym gdzieś poza naszą świadomością i zwykle stanowiącym jakąś niebezpieczną mieszankę strachu i myślenia magicznego. Ukryte oczekiwania niemal zawsze przynoszą nam rozczarowanie bądź żal, często też dodatkowo podsycają strach.

Dyrektor generalny powiedział mianowicie:

– Do końca to nie wiem. Chyba chciałem, żeby wiedzieli, że się staram. Chcę, żeby wiedzieli, że robię, co mogę i że jestem dobrym człowiekiem, tylko że mi nie wychodzi. Jak im powiem prawdę i się wykażę dużą wrażliwością, to nie będą mieli pretensji i nie przestaną mnie lubić. Okażą mi zrozumienie.

Ukryte zamiary: Ochronię się w ten sposób przed odrzuceniem, wstydem, krytyką, ludzką niechęcią i negatywną oceną mojej osoby.

Ukryte oczekiwania: Nie odwrócą się ode mnie i nie pomyślą, że jestem złym człowiekiem.

Powiem zupełnie szczerze, że sama też mierzę się z problemem ukrytych zamiarów i oczekiwań, niekiedy nawet codziennie. Mam ochotę iść do mojego zespołu i opowiadać im różne rzeczy, ale wiem z doświadczenia, że wrażliwość nie służy do wzbudzania współczucia. Lider powinien uczciwie rozmawiać z zespołem i inwestorami, ale wrażliwością wykazywać się w rozmowie z kimś, kto może mu pomóc poradzić sobie z sytuacją. Wyznanie czegoś tylko po to, żeby zrzucić z siebie ciężar – a bez uwzględnienia własnej roli społecznej, bez poszanowania granic zawodowych i bez rozpoznania własnych zamiarów i oczekiwań (zwłaszcza tych ukrytych) – to nic innego jak spowiedź, plotka, próba uwolnienia się od odpowiedzialności albo osiągnięcia miliona innych celów wynikających z naszych ukrytych potrzeb.

Z moich obserwacji wynika, że ludzie błędnie utożsamiają moją koncepcję wrażliwości z pełną jawnością bądź emocjonalnymi wyznaniami zwykle z dwóch powodów: albo nie do końca rozumieją, o czym mówię, albo odczuwają tak silny opór wobec wizji otwarcia się na drugiego człowieka, że intuicyjnie przeinaczają treść moich rozważań, aby móc je uznać za niedorzeczne i całkowicie niegodne uwagi. Z rezerwą należy się więc odnosić do wszystkich przypadków, w których ktoś mówi o wrażliwości, ale pomija kwestię wytyczania granic czy jednoznacznego określania zamiarów. Wrażliwość dla idei niczemu nie służy, do niczego nie prowadzi i nie świadczy o zdroworozsądkowym podejściu do życia.

KTO CZUJE, TEN JEST WRAŻLIWY

Jeśli ktoś dorastał w przekonaniu, że należy „robić swoje, zamiast się mazgaić”, zmaganie się z wrażliwością będzie mu zapewne przychodzić z trudem. Podstawowym zadaniem wyszczególnionych powyżej mitów jest wzmacnianie w ludziach przekonania, że wrażliwość to nieodgadniona kraina trudnych emocji, których przecież na co dzień należy za wszelką cenę unikać, a już na pewno nie powinno się o nich mówić (nawet gdyby inni mieli przez to ucierpieć). Chodzi tu w szczególności o emocje takie jak strach, wstyd, żal, rozczarowanie czy smutek. Trzeba jednak pamiętać, że wrażliwość to w ogóle kraina emocji – nie tylko trudnych, ale również wszystkich innych. Kto odczuwa, ten jest wrażliwy. Kto uznaje wrażliwość za przejaw słabości, ten uznaje za przejaw słabości wszelkie odczuwanie emocji. A czy nam się to podoba, czy nie, emocje są nieodłączną częścią naszego życia.

Sama dopiero po dziesięciu latach badań uświadomiłam sobie coś, z czego zapewne większość ludzi nie zdaje sobie sprawy – że wrażliwość to także kolebka emocji i doznań, których głęboko pragniemy. To właśnie z wrażliwości rodzą się miłość, radość i poczucie przynależności.

Wiemy już, że wrażliwość to punkt wyjścia do budowania odwagi. Często jednak nie zdajemy sobie sprawy, że bez wrażliwości nie byłoby kreatywności, nie byłoby innowacyjności. Dlaczego? Ponieważ nie ma nic w większym stopniu naznaczonego niepewnością niż proces kreatywny, a innowacyjność nieodłącznie wiąże się z błędem. Jeśli więc jakaś kultura uznaje wrażliwość za przejaw słabości, jej przedstawiciele zapewne nie potrafią formułować nowych pomysłów i akceptować nowych punktów widzenia. Bardzo mi się podoba to, co Amy Poehler mówi w swojej serii Smart Girls: Ask Amy:

Trudno jest mieć pomysły. Trudno jest się wystawiać i narażać na niepowodzenie. Trudno jest się wykazywać wrażliwością. Ale ci, którzy się na to decydują, to marzyciele, myśliciele i twórcy. To magicy tego świata18.

Zdolności przystosowawcze, umiejętność prowadzenia trudnych rozmów, posługiwanie się informacją zwrotną, rozwiązywanie problemów, podejmowanie etycznie słusznych decyzji, zabieganie o uznanie i odporność na niepowodzenia – to tylko niektóre spośród kompetencji odważnego lidera, które się biorą z wrażliwości. Kto z obawy przed kosztami odcina się od wrażliwości i od życia emocjonalnego, ten wyrzeka się również i tego, co nadaje życiu sens i cel. Neurobiolog Antonio Damasio przypomina: „To nie tak, że jesteśmy maszynami myślącymi. Jesteśmy maszynami czującymi, które myślą”19.

W kolejnym rozdziale będę analizować jedno z moich własnych doświadczeń przywódczych, aby na tym przykładzie pokazać, że strachu i emocji nie można pozostawiać samym sobie, ponieważ wówczas mogą się stać źródłem poważnych problemów. Przy okazji będziemy też dalej poznawać pojęcia, kompetencje, narzędzia i praktyki, które pomagają na etapie zmagania się z wrażliwością.