Читать книгу Odwaga w przywództwie - Brene Brown - Страница 12

Jakiego skarbu szukam? Chcę nie odczuwać strachu, niedostatku i lęku. Nie chcę się czuć taka samotna. Chcę z większym zaangażowaniem pracować nad tym, co nas wszystkich ekscytuje.

Do jakiej jaskini obawiam się wejść? Boję się przyznać, że nie mam pewnych umiejętności, które moim zdaniem mają „prawdziwi liderzy”. Nie potrafię się przyznać, że gdy się boję, podejmuję nietrafne decyzje – a ostatnio często odczuwam nie tylko strach, ale i bezradność, zmęczenie i samotność.

Gdy ponownie usiadłam przy stole z członkami mojego zespołu, postanowiliśmy rozpocząć od jednego z naszych rytuałów – od wypisania karteczek zgody (ang. permission slips). Polega to na tym, że każdy z nas wypisuje sobie na kartce zgodę na to, aby coś podczas spotkania zrobić albo poczuć. Czasami zapisujemy te zgody na samoprzylepnych karteczkach, ale osobiście wolę notatki w dzienniku, ponieważ wśród zapisków z przebiegu spotkania mam też informację o tym, jak się danego dnia czułam.

Tamtego popołudnia wypisałam sobie zgodę na to, aby szczerze opowiedzieć zespołowi o moich doświadczenia oraz o tym, co sobie mówię na temat otwartego wyznawania uczuć. W mojej pamięci zapisały się jeszcze dwie inne zgody z tamtego dnia. Ktoś sobie pozwalał „słuchać z fascynacją”, a ktoś inny „prosić o przerwę w razie potrzeby”.

Takie zgody mają wielką moc. Nieraz zdarzało mi się obserwować ludzi, którzy wchodzili na spotkanie z myślą o tym, że koniecznie muszą uzyskać akcept dla swojego pomysłu, a potem pozwalali sobie na otwartość umysłu i ostatecznie słuchali więcej, niż sami mówili. Spotkałam się też z sytuacją, w której ktoś pozwolił sobie „prosić o czas na zastanowienie przed wyrażeniem opinii” albo „skupić się na tu i teraz pomimo nieodpartej chęci zajęcia się innymi sprawami”.

Uwielbiamy te nasze karteczki zgody. Dlaczego? Czasami podpisuję moim dzieciom zgodę na udział w klasowej wycieczce do zoo. Mój podpis to jednak nie wszystko, bo Ellen i Charlie muszą tę moją zgodę dostarczyć nauczycielowi, a potem jeszcze wsiąść do autobusu. Można napisać: „Udzielam sobie zgody na wyrażenie własnego zdania, mimo że jako jedyny w tym gronie nie jestem ekspertem w tej dziedzinie”, ale to nie oznacza, że trzeba się odezwać. Taka zgoda to jeszcze nie deklaracja, to jedynie wyraz pewnego zamiaru. Tego zamiaru nie trzeba realizować i nie wywołuje to żadnych konsekwencji. Niemniej zgoda podnosi poziom osobistej odpowiedzialności, a z drugiej strony zwiększa szanse na pozyskanie wsparcia. Poza tym wypisywanie zgód pomaga wszystkim zrozumieć, jaka atmosfera panuje podczas danego zebrania.

Przedstawiliśmy wszyscy treść naszych zgód, a potem opowiedziałam o tym, jak bez powodzenia próbowałam coś wyczytać z książek biznesowych. Wyjaśniłam, że moim zdaniem próbuję im narzucać nierealistyczne harmonogramy, ponieważ ciągle się czegoś boję i o coś lękam, ponieważ wciąż mi czegoś brakuje. Wspomniałam, że ten mój strach tylko się nasila, gdy zaczynają opowiadać o „planach awaryjnych i ścieżkach krytycznych”.

Wyjaśniłam w szczegółach, co czuję, gdy zgłaszają zastrzeżenia wobec tych moich harmonogramów – w których uwzględniam miliony dynamicznych czynników, o których często nie mają pojęcia. Ponieważ łączyły mnie z tymi ludźmi bliskie więzi i doskonale wiedziałam, że na co dzień bardzo ciężko pracują, trudno mi było im wyznać, że czuję się kompletnie osamotniona, gdy tak próbuję wszystko dograć i wszystkiego dopilnować. Najogólniej rzecz biorąc, przyznałam, że nalegam na krótkie terminy, ponieważ się boję – i że zamiast szczerze o tych uczuciach mówić i wziąć za nie odpowiedzialność, rozładowuję je na nich (ang. offload emotions) w postaci gniewu i pretensji z powodu rzekomego zaprzepaszczenia moich marzeń.

Gdy po tym, jak powiedziałam, że próbowałam czytać książki o zarządzaniu czasem i o szacowaniu długości trwania zadania, przyznałam, że chyba nie mam akurat tych umiejętności, nie powiedzieli mi na to: „Ależ oczywiście, że posiadasz”, tylko przytaknęli. Murdoch, jeden z menedżerów, dodał uprzejmie:

– Owszem, niewykluczone, że ich nie masz. Dobra wiadomość jest jednak taka, że dzięki temu masz więcej wolnego potencjału, żeby się wykazywać kreatywnością.

Gdy opowiedziałam o czarnym pasie, wszyscy się szczerze uśmiali.

W trakcie naszego zmagania sformułowaliśmy cztery główne wnioski. Pierwszy był taki, że skoro stanowimy zespół przywódczy, to każdy powinien znać wszystkie dynamiczne elementy układanki, żeby nikt nie musiał brać na siebie roli koordynatora i łącznika. W celu rozwiązania tego problemu ustaliliśmy nowe zasady przepływu informacji. Przewidywały one między innymi, że zespół będzie się spotykać i omawiać sprawy związane z różnymi aspektami naszej działalności również wtedy, gdy ja będę zajęta pisaniem, badaniami bądź podróżami. Wypracowaliśmy też nowy proces dotyczący protokołowania spotkań (ang. meeting minutes). Każdy mógł robić notatki na własne potrzeby, ale oprócz tego miał też powstawać formalny protokół z zebrania.

Taki protokół zawiera następujące informacje:

● data,

● cel spotkania,

● uczestnicy,

● najważniejsze decyzje,

● zadania i osoby odpowiedzialne.

Najlepsze jest to, że zgodnie z naszymi nowymi zasadami każdy jest w równym stopniu odpowiedzialny za to, aby we właściwym momencie przerwać dyskusję i powiedzieć: „Powinniśmy to uwzględnić w protokole”. To nie jest wyłącznie zadanie protokolanta. Kończymy teraz spotkania pięć minut wcześniej, żeby przed wyjściem jeszcze przejrzeć i zaakceptować protokół. Zanim się rozejdziemy, protokolant przesyła nam swoje notatki przez Slacka oraz w różnych innych niezbędnych formach – żeby potem nie trzeba już było niczego doprecyzowywać ani zgadywać.

Ustanowienie konkretnych zasad związanych z protokołowaniem pozwoliło nam wyeliminować kilka innych problemów. Wcześniej się zdarzało, że notatki ze spotkania miały zbyt subiektywny charakter, ponieważ protokolant tworzył dokument z pamięci kilka godzin po zakończeniu zebrania. Dzięki nowym zasadom nasz rozproszony zespół jest zawsze na bieżąco, mimo że w firmie – jak to w start-upie – zmiany dokonują się bardzo dynamicznie. Odkąd zaczęliśmy dokumentować spotkania w sposób bardziej uporządkowany i odkąd przesyłam członkom mojego zespołu harmonogramy, które uzgadniam z wydawcami oraz innymi współpracownikami, wszyscy znacznie lepiej się orientują, co się dzieje w różnych obszarach naszej działalności.

Ustaliliśmy także, że będziemy wspólnie szacować czas niezbędny do realizacji zadań i razem wyznaczać terminy – w taki sposób, aby wszyscy się mogli pod nimi podpisać. Obecnie korzystamy z metody szacowania czasu i wyznaczania priorytetów projektowych, która na pozór wydaje się prosta, ale jest bardzo czytelna i dobrze się sprawdza. Nazywa się Turn & Learn. Każdy z nas zapisuje na samoprzylepnej karteczce swoje przypuszczenia dotyczące czasu trwania danego projektu. Jeśli projektów jest kilka, wypisujemy je w kolejności odzwierciedlającej ich znaczenie. Gdy już każdy napisze, co myśli, odliczamy do trzech i pokazujemy karteczki pozostałym.

W ten sposób staramy się zapobiegać efektowi halo (ang. halo effect), który polega na tym, że uczestnicy zebrania przyglądają się, co robi jego najważniejszy uczestnik, a następnie podążają wyznaczonym przez niego tropem. Jednocześnie zapobiegamy również efektowi silniejszego (ang. bandwagon effect), czyli naturalnej ludzkiej skłonności do podporządkowywania się nawet wbrew własnej opinii. Zawsze ciężko ma ten, kto się ma wypowiadać ostatni – zwłaszcza jeśli wszyscy pozostali popierają pomysł, a w grupie narasta atmosfera ekscytacji.

Nazwaliśmy tę metodę Turn & Learn, ponieważ nie chodzi o to, kto ma rację, a kto nie, tylko o tworzenie przestrzeni, w której byłoby miejsce na różne punkty widzenia, w której można by się czegoś dowiedzieć od każdego uczestnika dyskusji i w której bez trudu rozpoznaje się obszary wymagające dalszej rozmowy. Najczęściej okazuje się, że każdy z nas inaczej określa terminy i przyjmuje inne założenia. Czasem wychodzi, że nie zawsze w pełni rozumiemy doniosłość problemu, z którym mamy do czynienia, albo że nie zdajemy sobie sprawy, jak wiele ktoś z nas już w danej sprawie robi. Turn & Learn to świetne narzędzie wzmacniania więzi.

Stało się dla mnie jasne, że muszę bardzo intensywnie pracować nad sobą. Rozpoznaliśmy też pewne niebezpieczne schematy, które koniecznie należało wyeliminować (dostrzegam je często w innych organizacjach, ale w naszej jakoś umknęły mojej uwadze). Chodzi o schematy typu: działalność operacyjna kontra marketing; finanse kontra kreatywność; wydatki kontra oszczędności; serce kontra rozum; marzenia kontra twarde stąpanie po ziemi. Takie dychotomie są w praktyce bardzo niebezpieczne, ponieważ utrudniają ludziom pełne wykorzystywanie swojego potencjału. Miejsce ról zajmują ich karykatury albo stereotypy. „Juan bardzo optymistycznie formułuje prognozy sprzedaży, ale to nie szkodzi, bo Kari zawsze przedstawia czarny scenariusz i sprowadza go na ziemię”. Ktoś zyskuje reputację idealisty, a przez to traci wiarygodność i zaufanie współpracowników. Ktoś inny z konieczności zaczyna wtedy mocniej stąpać po ziemi i nabiera przekonania, że nie może sobie pozwolić na choćby najmniejsze ryzyko.

Pod wpływem tych przemyśleń postanowiliśmy zajrzeć do klasyki gatunku i sięgnęliśmy po książkę Jima Collinsa, zatytułowaną Od dobrego do wielkiego. Zarządziliśmy ogólnofirmowe czytanie książki Collinsa i wszyscy zwróciliśmy uwagę na tak zwany paradoks Stockdale’a. Zjawisko to, jak pisze Collins, wzięło swoją nazwę od admirała Jima Stockdale’a, który od 1965 do 1973 roku przebywał w obozie jenieckim w Wietnamie. Przez osiem lat niewoli torturowano go ponad dwudziestokrotnie. Stockdale walczył w tym czasie o przetrwanie, ale też starał się pomagać innym udręczonym fizycznie i psychicznie więźniom.

Podczas rozmowy ze Stockdale’em Collins zapytał: „A kto stamtąd nie wracał?”

Stockdale na to odparł: „To proste pytanie: optymiści”.

Dalej wyjaśnił, że optymiści spodziewali się odzyskać wolność na Boże Narodzenie, ale święta nadchodziły i mijały, a oni dalej siedzieli w obozie. Potem więc czekali na Wielkanoc, ale i ta pewnego dnia po prostu nadchodziła, a potem mijała. I tak płynęły kolejne lata. Stockdale powiedział: „A oni po prostu umierali z rozczarowania”.

Collins usłyszał od admirała: „To była bardzo ważna lekcja. Nie wolno mylić wiary, że uda się zwyciężyć na końcu, której nigdy nie można utracić, z umiejętnością stawienia czoła nawet najbardziej brutalnym faktom otaczającej cię rzeczywistości, jakiekolwiek by one były”22. Ten trzeci główny wniosek zwykliśmy zbiorczo określać mianem surowej wiary i surowych faktów (ang. gritty faith and gritty facts). Dziś staramy się nie rezygnować z marzeń, ale też za bardzo nie odrywać się od ziemi.

W sytuacjach stresowych możemy czasem odruchowo wracać do tych schematów, w szczególności możemy zapominać o przekazywaniu różnych szczegółów i konieczności zachowania łączności. Na szczęście dzięki naszym nowym procesom szybko potrafimy takie zakłócenia dostrzec i trafnie zdiagnozować, a potem w odpowiedni sposób przeprowadzić zmagania z wrażliwością.

Pod koniec spotkania przeprosiłam jeszcze moich współpracowników, że wyładowuję na nich swoje emocje. Obiecałam też poprawę, a ściślej rzecz biorąc, zobowiązałam się mówić o moich lękach, gdy tylko się pojawią, i wystrzegać zachowań, które zwykle podejmuję pod wpływem strachu. Dopytywałam, czy na pewno dobrze się zrozumieliśmy i czy jeśli uda mi się te zmiany wcielić w życie, nasze główne wnioski zostaną w praktyce zrealizowane. Wszystkich członków naszej organizacji obowiązują te same zasady, jeśli chodzi o formułowanie przeprosin i zmianę postępowania. Niektórym liderom się wydaje, że przeprosiny to oznaka słabości, ale my staramy się w tym doskonalić, ponieważ w naszej ocenie przyznanie się do błędu i chęć wynagrodzenia wyrządzonej krzywdy to przejawy odwagi.

Wracając jeszcze do naszych głównych wniosków, wspólnie zrobiliśmy rachunek sumienia i zastanawialiśmy się nad tym, jak je przełożyć na codzienną pracę. Taki rachunek sumienia to ważny element procesu zmagania z wrażliwością. Jeszcze mi się nie zdarzyło uczestniczyć w konfrontacji – czy w ogóle w żadnej innej dyskusji – która by mnie nie doprowadziła do wniosku, że jednak mam coś na sumieniu (choć niekiedy mi się wydawało, że na 99 procent nie mam sobie nic do zarzucenia). Czasem chodziło o to, że nic nie powiedziałam albo nie wykazałam się dostateczną ciekawością. W naszej organizacji głęboko wierzymy w moc pytania: „A jaki ja mam w tym udział?”.