Читать книгу Odwaga w przywództwie - Brene Brown - Страница 5

Zawsze mi wszyscy powtarzali: „Pisz to, co sama chciałabyś przeczytać”. Zaczęłam się więc zastanawiać, czego sama bym potrzebowała jako liderka i o co prosili mnie przywódcy, z którym miałam okazję pracować w ostatnich latach. Doszłam do wniosku, że najbardziej przydałby się praktyczny poradnik, który pomoże na co dzień stosować lekcje opisane w moich wcześniejszych książkach Z wielką odwagą oraz Rosnąc w siłę. Również w książce Z odwagą w nieznane zawartych zostało kilka cennych spostrzeżeń, które warto wykorzystać do tworzenia kultury przynależności w miejscu pracy. Kto czytał te książki, ten tutaj znajdzie znane już sobie przemyślenia, tym razem osadzone w nowym kontekście – przedstawione jako elementy opowieści, narzędzi i przykładów odnoszących się do praktyki zawodowej. Kto ich nie czytał, też sobie bez problemu poradzi, ponieważ będę stopniowo przypominać wszystkie istotne kwestie.

Ta książka – z uwagi na zastosowane pojęcia, ale także przedstawione w niej narzędzia i omawiane kompetencje – wymaga od swoich czytelników odwagi i zaangażowania. Wszystko zostało omówione w sposób prosty i moim zdaniem całkiem przystępny, w związku z czym każdy powinien być w stanie wcielić w życie przedstawione tu koncepcje. Kto próbuje przewodzić z odwagą, ten czasem będzie napotykać na swojej drodze zupełnie rzeczywiste i niekiedy bardzo poważne bariery czy przeszkody. Badania naukowe i moje życiowe doświadczenia dowodzą jednak, że jeśli tylko właściwie je zdefiniujemy, a następnie będziemy konsekwentnie robić swoje, cały czas podsycając w sobie ciekawość, żadne bariery czy przeszkody nie staną nam na drodze do odwagi.

Na stronie brenebrown.com uruchomiliśmy centrum Dare to Lead. Udostępniamy tam materiały, które można za darmo pobrać i wykorzystywać do realizacji zadań związanych z lekturą tej książki. Zdecydowanie zachęcam do tego, aby z nich korzystać. Już na etapie gromadzenia materiałów do Rosnąc w siłę odkryliśmy, że informacje z głowy do serca przenosi się za pomocą rąk.

Za pośrednictwem centrum Dare to Lead polecamy również kolejne lektury i filmy instruktażowe, które mogą wspierać rozwój kompetencji związanych z odwagą. Te filmy oczywiście nie zastąpią praktyki, ale mogą stanowić cenną wskazówkę. Pomagają też przewidywać potencjalne trudności i wrócić do równowagi po niepowodzeniu (którego nie da się uniknąć).

Poza tym znalazł się tam również słowniczek z objaśnieniami dotyczącymi pojęć, narzędzi i kompetencji omówionych w tej książce (pojęcia uwzględnione w tym słowniczku zostały w tekście książki pogrubione).

TO, CO STAJE NAM NA DRODZE, STAJE SIĘ DROGĄ

Rozmowy z liderami najwyższego szczebla rozpoczynaliśmy niezmiennie od tego samego pytania: „Czy jest coś takiego, co się powinno zmienić we współczesnej koncepcji przywództwa, aby liderzy mogli odnosić sukcesy w złożonym i szybko się zmieniającym środowisku, w którym ciągle trzeba się mierzyć z wyzwaniami na pozór ponad siły i niezaspokojonym apetytem na innowacje?”.

W odpowiedziach na to pytanie przewijał się jeden wspólny wątek: potrzebujemy odważniejszych liderów i odważnych kultur.

Przełom w naszych badaniach dokonał się jednak dopiero wtedy, gdy zaczęliśmy dopytywać o uzasadnienie tego zdania. Wtedy odpowiedzi było już więcej, około pięćdziesięciu. Wiele z nich na pozór nie miało związku z odwagą. Liderzy mówili o różnych rzeczach, począwszy od krytycznego myślenia oraz zdolności do analizowania i syntetyzowania informacji, przez budowanie zaufania, zmianę filozofii systemu edukacyjnego, zachęcanie do tworzenia innowacji, poszukiwanie wspólnych elementów w coraz silniej się polaryzujących poglądach politycznych i podejmowanie trudnych decyzji, a skończywszy na wzmacnianiu nacisku na empatię z uwagi na rozwój sztucznej inteligencji oraz technologii maszynowego uczenia się.

Drążyliśmy jednak dalej: „Proszę spróbować wyszczególnić konkretne kompetencje, które pana (pani) zdaniem składają się na odważne przywództwo”.

Z zaskoczeniem stwierdziłam, że uczestnicy badania mieli spory problem z udzieleniem odpowiedzi na to pytanie. Blisko połowa naszych respondentów z początku uznawała odwagę za cechę osobowości, nie zaś za kompetencję. Na pytanie o konkretne umiejętności zwykle odpowiadali: „Odwagę się ma albo się jej nie ma”. Nie dawaliśmy jednak za wygraną i dopytywaliśmy o konkretne zachowania odważnej osoby: „A czym się przejawia odwaga?”.

Ponad 80 procent liderów – w tym również ci, którzy uznawali odwagę za zbiór zachowań – nie potrafiło wskazać konkretnych umiejętności, które się na tę kompetencję składają. Wszyscy natomiast chętnie i z łatwością mówili o tym, jakie problematyczne zachowania i normy kulturowe mogą nadszarpnąć zaufanie i obniżać poziom odwagi. Na szczęście konsekwentnie trwałam przy założeniu, które uznaje się za fundament badań w koncepcji teorii ugruntowanej oraz pracy społecznej, a które nakazuje „zacząć od tego, z czym się ma w danym momencie do czynienia”. Chciałam co prawda zrozumieć, jak to się dzieje, ale dziesięciokrotnie więcej czasu poświęciłam na dociekanie, dlaczego to się nie dzieje.

Przykład? Wcale nie miałam pierwotnie zamiaru zajmować się poczuciem wstydu. Chciałam badać więzi i empatię. Jeśli się jednak nie pochylimy nad tym, że poczucie wstydu może w ułamku sekundy zaprzepaścić wszelkie wysiłki zmierzające do stworzenia więzi, to o żadnej autentycznej więzi nie będzie nawet mowy. Nie miałam zamiaru zajmować się wrażliwością. Tak się jednak składa, że nic w takim istotnym stopniu jak wrażliwość nie utrudnia nam osiągnięcia w życiu tego, na czym nam zależy, w szczególności zaś wykazywania się odwagą. Marek Aureliusz powiedział: „To, co staje nam na drodze, staje się drogą”8.

Poniżej przytaczam więc dziesięć zachowań i problemów kulturowych, które zdaniem liderów z całego świata utrudniają naszym organizacjom sprawne funkcjonowanie:

1. Unikamy trudnych rozmów, w tym szczerego i uczciwego przekazywania informacji zwrotnych. Niektórzy liderzy twierdzą, że to ma związek z brakiem odwagi, inni wskazują raczej na brak pewnych konkretnych kompetencji, co jednak zdumiewające, ponad połowa wspomina o obowiązującej normie kulturowej, na mocy której rezygnuje się z trudnych tematów w imię „grzeczności i uprzejmości”. Niezależnie jednak od wyjaśnienia, z danych wynikało, że unikanie trudnych rozmów skutkuje utratą jasności sytuacji, obniża poziom zaufania i zaangażowania, a także zwiększa częstotliwość występowania zachowań problematycznych, w tym w szczególności nasila postawy bierno-agresywne oraz skłonność do obmawiania ludzi za ich plecami i plotkowania, wzmacnia zakulisowe kanały komunikacyjne (lub powoduje organizację „spotkań po spotkaniach”) i nieszczerość (teoretyczne deklarowanie zgody z pełną świadomością przywiązania do odmiennej opinii).

2. Zamiast przeznaczać rozsądną ilość czasu na aktywne rozpoznawanie lęków i emocji towarzyszących zmianie bądź pojawiających się w sytuacji kryzysowej, poświęcamy absurdalnie dużo czasu i uwagi różnym zachowaniom problematycznym.

3. Następuje spadek zaufania w wyniku braku komunikacji i empatii.

4. Jest zbyt mała aktywność w zakresie podejmowania rozsądnego ryzyka oraz tworzenia i upowszechniania śmiałych pomysłów na to, jak zaspokoić apetyt na zmiany i innowacje. Jeśli ludzie boją się próbować, ponieważ nie chcą się narażać na śmieszność i krytykę, w najlepszym razie można liczyć na utrzymanie status quo i myślenie o charakterze grupowym.

5. Niepowodzenia, rozczarowania i błędy zatrzymują nas i stają się elementem definiującym naszą tożsamość, więc zamiast przeznaczać zasoby na usuwanie barier i tworzenie lepszej rzeczywistości do realizacji wewnętrznych procesów oraz interesów konsumentów i interesariuszy, poświęcamy dużo czasu i energii na podnoszenie na duchu tych licznych członków zespołu, którzy nieustannie podważają własną wartość oraz wartość swojej pracy.

6. Zbyt duży nacisk kładziemy na poczucie winy i wstydu, a zbyt mały na odpowiedzialność i zdobywanie wiedzy.

7. Ludzie rezygnują z ważnych rozmów o różnorodności i polityce włączającej, ponieważ nie chcą źle wypaść, powiedzieć czegoś nie tak albo komuś sprawić przykrości. Tymczasem nic tak dobitnie nie świadczy o wywyższaniu się, jak przedkładanie własnej wygody ponad moralny obowiązek przeprowadzenia trudnej rozmowy. Taka postawa nadwyręża zaufanie i utrudnia wprowadzanie istotnych i trwałych zmian.

8. Gdy coś idzie nie tak, zarówno poszczególni ludzie, jak i całe zespoły, bezzwłocznie rzucają się do wdrażania nieskutecznych lub niezrównoważonych w swej istocie półśrodków, zamiast skupić się na rozpoznaniu problemu i faktycznym jego rozwiązaniu. Jeśli się podejmuje niewłaściwe działania z niewłaściwych pobudek, zasadniczy problem nie tylko nie znika, ale wręcz co chwila na nowo się odzywa – a to źle wpływa na morale i pociąga za sobą duże koszty.

9. Wartości organizacji definiuje się w sposób mało precyzyjny i traktuje się je raczej jako ambitny cel niż rzeczywisty wyznacznik zachowań, które organizacja chce swoim ludziom wpajać, które chce mierzyć i przez pryzmat których chce ich oceniać.

10. Perfekcjonizm i strach – to dwa czynniki, które utrudniają ludziom pogłębianie wiedzy i rozwój.

Moim zdaniem wystarczy rzut oka na tę listę, aby stwierdzić, że przedstawia ona nie tylko podstawowe problemy dzisiejszych organizacji, ale również dobrze podsumowuje wyzwania, z którymi każdy z nas się mierzy, gdy pomimo dyskomfortu stara się dobrze realizować w roli lidera. Teoretycznie powyższe zjawiska dotyczą zachowań w miejscu pracy oraz kultury organizacji, tak naprawdę wynikają one jednak z problemów o charakterze ogólnoludzkim.

Gdy jednak rozpozna się jakąś przeszkodę, należy zastanowić się nad tym, jakie kompetencje człowiek powinien nabyć, aby ją odważnie przezwyciężyć. Kontynuowaliśmy więc wywiady, pracowaliśmy nad konkretnymi narzędziami i testowaliśmy nasze rozwiązania z udziałem uczestników programów MBA i EMBA z kilku uczelni (Jones Graduate School of Business przy Rice University, Kellogg School of Management przy Northwestern University oraz Wharton School przy University of Pennsylvania), aż w końcu udało nam się osiągnąć pożądany efekt. Ponownie więc poddaliśmy nasze narzędzia testom, żeby je dopracować i sprawdzić po raz kolejny. Teraz chciałabym się więc podzielić naszymi spostrzeżeniami.