Читать книгу Odwaga w przywództwie - Brene Brown - Страница 6

1. Droga do odwagi wiedzie przez zmaganie się z wrażliwością. Przytul tę niewygodę.

Głęboko u podstaw odważnego przywództwa leży ludzka prawda, którą rzadko się dopuszcza do głosu – zwłaszcza w rzeczywistości zawodowej. Prawda ta głosi, że odwaga i strach wcale się wzajemnie nie wykluczają. Większość z nas odczuwa odwagę i strach jednocześnie. Zdajemy sobie sprawę z własnej wrażliwości. Stan ciągłego narażenia na przykrość utrzymuje się niekiedy całymi dniami. Gdy tak stoimy „na arenie”, jak to kiedyś ujął Roosevelt, gdy targają nami z jednej strony strach, z drugiej zaś zobowiązanie do odważnego działania – właśnie wtedy najbardziej potrzebne nam są pojęcia, narzędzia, kompetencje i nawyki, które nam pomogą uporać się z etapem zmagania się.

Słowo zmaganie (ang. rumble) może się różnie kojarzyć. Chodzi nawet o coś więcej niż tylko o rozmowę „szczerą, acz niekoniecznie przyjemną”. Najważniejsze są intencja i pewne konkretne nastawienie.

Zmagania z wrażliwością to dyskusja, rozmowa bądź spotkanie, którego głównym celem jest zachowanie postawy wrażliwości, konsekwentne wyrażanie ciekawości i okazywanie hojności, przywiązanie do istoty problemu, nawet jeśli ta wymyka się precyzyjnym definicjom, oraz dążenie do jego rozwiązania, nawet gdyby to wymagało chwilowego odejścia od tematu i ponownego do niego powrotu. To taka rozmowa, podczas której człowiek bez lęku bierze odpowiedzialność za swój wkład w sytuację i – zgodnie z zaleceniami psycholog Harriet Lerner – słucha z taką samą uwagą, z jaką chciałby zostać wysłuchany9. Gdy słyszę „Może pora na konfrontację”, przede wszystkim staram się zachowywać otwartość serca i umysłu, żeby ta rozmowa przyczyniła się do osiągnięcia pewnych celów i służyła wszystkim w nią zaangażowanym, a nie tylko mojemu własnemu ego.

Z naszych badań płynie bardzo wyraźny – i budujący – wniosek, że odwaga to zbiór czterech kompetencji, które można w sobie wykształcić, które się w konkretny sposób uzewnętrzniają i które można poddawać pomiarom. Te cztery umiejętności to:

● zmaganie się z wrażliwością,

● życie zgodnie z wartościami,

● budowanie zaufania,

● sztuka wstawania.

Podstawową umiejętnością niezbędną do zdobycia odwagi okazuje się gotowość i zdolność do zmagania się z wrażliwością. Bez tego nie da się w sensowny sposób korzystać w praktyce z trzech pozostałych podstawowych umiejętności. Zdecydowanie warto wziąć sobie do serca myśl, że odwaga przywódcza zawsze kończy się tam, gdzie wyczerpuje nam się potencjał wrażliwości. Z chwilą rozpoczęcia pracy nad wrażliwością możemy też przystąpić do doskonalenia się w innych obszarach. Ta książka zawiera definicje pewnych podstawowych pojęć oraz opisuje narzędzia, praktyki i zachowania, bez których trudno jest ukształtować nawyki niezbędne do realizacji tych koncepcji.

Naszą metodę testujemy obecnie w ponad pięćdziesięciu organizacjach. Mniej więcej dziesięć tysięcy ludzi zgłębia już to zagadnienie, bądź to samodzielnie, bądź we współpracy ze swoim zespołem. Współpracujemy z bardzo różnymi organizacjami, począwszy od Gates Foundation, a na firmie Shell skończywszy. Pracujemy z małymi rodzinnymi firmami oraz z korporacjami z listy „Fortune” 50. Nasze narzędzia trafiły również do różnych amerykańskich jednostek wojskowych. Na tej podstawie możemy stwierdzić, że nasze rozwiązania przynoszą istotny pozytywny wpływ, nie tylko w sferze relacji lidera z zespołem, ale również w kwestii funkcjonowania zespołu jako takiego.

2. Samoświadomość i miłość do siebie są naprawdę ważne! Od tego, kim jesteśmy, zależy to, jakimi jesteśmy liderami.

Wiele osób zakłada, że odwaga to jakaś wrodzona cecha człowieka. W rzeczywistości jednak chodzi nie tyle o to, kim jesteśmy, ile raczej o to, jak się zachowujemy w trudnych sytuacjach. Strach okazuje się stanowić źródło wielu problematycznych zachowań i niepożądanych zjawisk kulturowych, można by więc sądzić, że to właśnie on będzie najpoważniejszą przeszkodą na drodze do odwagi. Tymczasem wszyscy odważni liderzy, z którymi mieliśmy okazję rozmawiać, wspominali podczas wywiadów, że regularnie doświadczają strachu pod najróżniejszymi postaciami – a to oznacza, że odczuwanie strachu im nie przeszkadza.

Tak naprawdę więc przeszkodą na drodze do realizacji koncepcji odważnego przywództwa może być nasza reakcja na strach. Prawdziwą przeszkodą okazuje się być nasza zbroja, czyli myśli, emocje i zachowania, za którymi się chowamy zawsze wtedy, gdy nie chcemy lub nie jesteśmy w stanie skonfrontować się z własną wrażliwością. W kolejnych rozdziałach będziemy poznawać najróżniejsze narzędzia i rozwijać pewne konkretne umiejętności, ale przy okazji będziemy też zastanawiać się nad tym, dlaczego czasem trudno nam się wykazać odwagą – dlaczego zakładamy tę zbroję i opieramy się nowym metodom działania i nowym stylom bycia. W tych rozważaniach bardzo nam się przyda wyrozumiałość i cierpliwość wobec samego siebie.

3. Odwaga jest zaraźliwa. Aby promować odważne przywództwo oraz zachęcać zespoły i organizacje do odwagi, musimy wzmacniać kulturę, w której się oczekuje śmiałych poczynań, gotowości do trudnych rozmów i otwartych serc, zamiast wymuszać na innych czy nagradzać noszenie zbroi.

Jeśli zależy nam na tym, aby ludzie faktycznie dawali z siebie wszystko i aby się całkowicie wyrzekli pancerza i angażowali całym sercem w tworzenie innowacji, rozwiązywanie problemów i służbę na rzecz innych, powinniśmy dążyć do wzmacniania kultury, w której czują się bezpieczni, docenieni i wysłuchani, a także szanowani.

Odważny lider powinien dbać o ludzi, którym przewodzi. Powinna go z nimi łączyć więź.

Z danych wynika jasno, że troska i więź to warunki konieczne do pojawienia się otwartego serca i więzi w relacjach między liderami a członkami zespołów. Wniosek z tego taki, że jeśli nie troszczymy się o ludzi, którym przewodzimy, i jeśli nie czujemy się z nimi naprawdę związani, powinniśmy nadrobić te zaległości bądź uwolnić się od takiej relacji. Tej drugiej ewentualności nie należy się bać. Każdy z nas doświadczył w życiu relacji, której pomimo naszych najszczerszych chęci brakowało chemii. Lider musi przede wszystkim chcieć się troszczyć i budować więź, ale prawdziwą odwagą wykazuje się wtedy, gdy potrafi stwierdzić, że komuś nie jest w stanie naprawdę skutecznie służyć.

W dzisiejszym świecie liderzy – tacy jak ja, tacy jak każdy z nas – powinni tworzyć i doskonalić przestrzenie, w których obowiązują wyższe standardy moralne niż te, z którymi się na co dzień stykamy w wiadomościach, w telewizji czy na ulicy. Ludzie w pracy powinni móc funkcjonować w dobrych warunkach, potencjalnie nawet lepszych od tych, które mają w domu. Czasami to właśnie pod wpływem działań lidera stają się z czasem lepszymi partnerami czy rodzicami.

Nauczycielom – którzy przecież zaliczają się do grona naszych najważniejszych liderów – powtarzam czasem, że nie zawsze można oczekiwać od uczniów, że będą zdejmować swoją zbroję w domu czy nawet w drodze do szkoły. Niekiedy zbroja jest im potrzebna, zapewnia im bezpieczeństwo emocjonalne, a może nawet i fizyczne. Możemy natomiast – i ze względów etycznych powinniśmy – tworzyć w szkołach i klasach taką przestrzeń, w której uczniowie i studenci będą mogli na cały dzień lub choćby na godzinę uwolnić się od potwornego ciężaru swojej zbroi, odwiesić ją na chwilę na haczyk, naprawdę się otworzyć – żeby ktoś ich autentycznie dostrzegł.

Musimy być strażnikami tej przestrzeni, w której uczniowie będą mogli swobodnie oddychać, iść za głosem własnej ciekawości i poznawać świat – a przy tym być tym, kim chcą i się z tego powodu niczym nie martwić. Uczniowie zasługują na to, aby mieć choć jedno miejsce, w którym będą mogli zmagać się z własną wrażliwością i w którym nie będą musieli się niczym przejmować. Z badań wiem, że nie sposób przecenić korzyści, jakie przynosi dziecku to, że w jakimś jednym – choćby tylko jednym – miejscu zaznaje poczucia pełnej przynależności i może zrzucić swoją zbroję. Takie miejsce może zmienić bieg niejednego życia.

Jeśli więc w naszej szkole, organizacji, wspólnocie wyznaniowej czy nawet rodzinie niezbędne jest noszenie zbroi – czy to z powodu rasizmu, seksizmu, czy jakiegokolwiek innego przejawu przywództwa opartego na strachu – to o żadnym serdecznym zaangażowaniu nie może być tam mowy. Jeśli organizacja nagradza zachowania, które zachęcają do noszenia zbroi – jeśli zachęca do przypisywania winy, do wytykania błędów, do cynizmu, perfekcjonizmu czy emocjonalnego stoicyzmu – to trudno jej będzie osiągnąć cokolwiek w dziedzinie kreatywności. Zbroja uniemożliwia pełny rozkwit i utrudnia zaangażowanie. Jej noszenie pochłania ogromne zasoby energii, niekiedy wręcz wysysa ją z nas całkowicie.

Z naszego punktu widzenia najważniejszym odkryciem było to, że nasza lista zachowań nie obejmuje żadnych kompetencji wrodzonych. Wszystkiego tego można się nauczyć, bez względu na to, czy się ma czternaście, czy czterdzieści lat, to wszystko ma swoje przejawy i może podlegać pomiarom. Wielu uczestników naszych badań początkowo zakładało, że odwaga to cecha osobowości uwarunkowana genetycznie, potem jednak w trakcie rozmowy zaczęli zmieniać zdanie.

Jeden z liderów powiedział mi:

– Zbliżam się do sześćdziesiątki, ale dopiero teraz sobie uzmysłowiłem, że się tego wszystkiego nauczyłem za młodu, od rodziców albo od trenerów. Jak się zaczynam nad tym w szczegółach zastanawiać, to dokładnie sobie przypominam wszystkie te lekcje – kiedy i w jaki sposób nauczyłem się akurat tego. W takim razie moglibyśmy, i powinniśmy, uczyć tego wszystkich.

Dzięki tej rozmowie ja z kolei uświadomiłam sobie, że niekiedy z czasem zapominamy o trudnych lekcjach i że z biegiem lat gorzkie doświadczenie z przeszłości przeradza się w przekonanie „Ja po prostu taki jestem”.

W samym zbiorze kompetencji, które składają się na odwagę, nie ma nic nowego. W podobny sposób definiowało się ambitne przywództwo, odkąd się na świecie pojawili pierwsi liderzy. Niewiele jednak udało nam się osiągnąć, jeśli chodzi o rozwój tych kompetencji u liderów, a to dlatego, że nie zajmowaliśmy się prawdziwie ludzkim aspektem tej pracy – nie dbaliśmy o to, co chaotyczne i nieuporządkowane. Zdecydowanie łatwiej jest mówić o tym, czego się chce i czego się potrzebuje, niż o tym, czego się boimy, co czujemy i czego nam brakuje – o niedostatku (ang. scarcity) – w związku z podejmowanymi wysiłkami. Tak naprawdę uzasadniona wydaje się dość paradoksalna w swej istocie teza, że brakuje nam odwagi, żeby szczerze porozmawiać o odwadze. Najwyższa jednak pora to zmienić. Ktoś może powiedzieć, że w tym wszystkim chodzi o „miękkie” kompetencje. Ciekawe, co powie taki ktoś, jak raz spróbuje wykorzystać je w praktyce. Nadszedł czas, aby zdjąć zbroję. Do zobaczenia na arenie!