Читать книгу Революция в ценообразовании. 10 стратегий прайсменеджмента для увеличения вашей прибыли - Danilo Zatta - Страница 17

Даже основанная в 1873 году компания, крупнейшая в стране, лидирующая на местном и мировых рынках, может получить дополнительную выгоду от новых видов ценообразования. «Революционизировать» подходы к монетизации и укрепить свои конкурентные преимущества.

Так было в случае шведской компании Atlas Copco, производителя компрессорного оборудования.

Новым комплексным предложением аренды и обслуживания AIRPlan представители компании практически спрашивали: а почему бы не оставить оборудование в руках Atlas Copco? С AIRPlan вы получаете сжатый воздух, который вам необходим, и оплату осуществляете только на основе фактического объема потребления.

В презентации такой модели ценообразования производитель отвечал на риторический вопрос:

Так ли важно, используете вы собственный компрессор или чужой? Приобретение компрессорной установки может сильно влиять на фиксированные затраты. Помимо инвестиционных вложений, следует учитывать административные и капитальные, а также расходы на транспортировку, установку и прочее. Благодаря контракту AIRPlan вам не нужно приобретать дополнительные активы. И все затраты на сжатый воздух входят в операционные расходы. Кроме того, освобождаются денежные средства для других инвестиций, которые могут открыть вам новые возможности в бизнесе.

Поэтому компания предлагает оплату на основе фактически потребленных кубометров сжатого воздуха.

В те времена, когда Atlas Copco начала менять свое ценообразование, считалось, что для успеха в конкурентной борьбе производители оборудования должны сосредоточить все свои усилия на совершенствовании производства и оставить в стороне такие операции, как заключение контрактов с клиентами, поддержка дистрибьюторов и продавцов.

Тем не менее Atlas Copco решила сфокусироваться на качественном обслуживании и взаимодействии напрямую с клиентами, а не через оптовиков. Для этого требовалось создать отдельную сеть менеджеров по продажам и технических специалистов, чтобы они работали через глобальную инфраструктуру Customer Center. И постепенно, в долговременной перспективе, перевели бы каналы непрямого сбыта в каналы прямых продаж. «Мы хотели удостовериться, что держим под контролем взаимоотношения с клиентами, – рассказывал в интервью об истории компании Ронни Летен, бывший президент отделения компрессоров Atlas Copco Group. – На стороне цепочки производства мы сильно зависели от сотрудничества с поставщиками, в то время как наша модель продаж была более или менее вертикально скоординирована с конечными пользователями. Такой “тесный контакт” с покупателями резко контрастировал с подходами наших конкурентов. Их бизнес был слабо интегрирован с потребителями, они работали через дистрибьюторов».

После запуска инфраструктуры сети филиалов сервисный бизнес стал расти, так как спрос значительно увеличился. Клиентам нужны были сервисы, и Atlas Copco удовлетворяла эти потребности!

Вначале запрос в основном был на простые сервисы с транзакционной поддержкой, но затем началась его эволюция. Это стимулировало компанию расширить свое предложение.

Добродетельный цикл хороших идей, подобно культуре, знаниям и лучшим практикам, – это актив, который, когда им делятся, увеличивает, а не уменьшает свою ценность при совместном использовании.

Есть еще и другой аспект пользы, которую получил производитель, когда внедрил данный вид монетизации. Возможно, его труднее оценить количественно, но эффект не менее ощутим.

Для Atlas Copco тесное взаимодействие с клиентами означало необходимость постоянного реагирования на изменение их потребностей. Это позволило компании раньше конкурентов выявлять спрос на дополнительные продукты и сервисы. Таким образом, знание своего покупателя в сочетании с постоянными инновациями дало ощутимое превосходство в этой области[21].

Atlas Copco один из многих примеров великолепной трансформации бизнеса из продуктоориентированного в клиентоориентированный, при котором позиции компании на рынке укрепляются благодаря «защитной сети», сформированной ее собственным конкурентным преимуществом.