Читать книгу Революция в ценообразовании. 10 стратегий прайсменеджмента для увеличения вашей прибыли - Danilo Zatta - Страница 19

По мере дальнейшего развития технологий, совершенствования подключений к всемирной Сети через интернет вещей (IoT[23]) и потенциальному увеличению небольших транзакций (например, с помощью блокчейнов) применимость и привлекательность моделей «оплаты за использование» продолжит возрастать. Особенно на тех рынках, где продукты и сервисы могут быстро пересылаться клиентам.

С помощью искусственного интеллекта, автоматизированного обучения, расширения возможностей интернета и интегрированного анализа данных компании получают возможность намного быстрее и подробнее узнавать: когда, где и как клиенты используют их продукты и сервисы.

Полученные таким образом углубленные знания могут быть использованы для совершенствования ранее выпущенных продуктов и сервисов с учетом потребностей покупателей. Последние, в свою очередь, выиграют от персонализации этих продуктов и прямой связи с их разработчиками.

Такое развитие рынка – вызов для давних игроков, которые хотят защитить свою сложившуюся клиентскую базу, но при этом не готовы приносить в жертву часть источников доходов и задаваться вопросами. Например: что ценят покупатели в их продукте и как обеспечить эту ценность.

Обычно зрелые компании не хотят внедрять модель бизнеса на основе использования. Они боятся потерять доходы от прямых продаж продуктов.

Кроме того, для интеграции новых подходов необходимо перестраивать всю систему – необходимы другие стимулы, не только объемы сбыта.

В традиционных моделях бизнеса продажи, поддержка и каналы дистрибуции оптимизированы под крупные закупочные контракты. Это не самая благоприятная среда для модели «оплата за использование».

Кроме того, введение новой системы может усложнить взаимоотношения с теми клиентами, которые совершили предоплату за продукт. Такие компании годами получали основные доходы от продажи дорогих товаров и сервисов ограниченному кругу потребителей. Данная модель бросает вызов сложившимся предположениям предприятий о том, кто для них основные покупатели и каковы их потребности.

Компании, так называемые «держатели» рынка в той или иной сфере, когда-то были первооткрывателями в этих областях. За годы деятельности они добились уважения, сформировали лояльную клиентскую базу. Их бренд хорошо известен, и давно налажено сотрудничество с другими предприятиями, поставщиками услуг, отстроена логистика и торговые сети. Все перечисленные факторы приводят к следующему – эти игроки больше не заинтересованы в изменениях. Они считают, что знают практически все о своем секторе рынка. Это становится определенного рода ограничением.

Руководство подобных организаций тем не менее продолжает поддерживать прежнюю позицию: «Если до сих пор мы успешно вели бизнес, предлагали комплексные продукты по высокой цене крупным клиентам, которые хотят владеть этими активами, зачем нам менять стратегию и заниматься труднопредсказуемыми продажами и по более низким ценам, мелким покупателям?»

Для многих предприятий переход от традиционной модели ценообразования к оплате за использование непрост, несмотря на то что основной продукт, который они производят, остается тем же. По некоторым видам товаров клиенты, как B2C, так и B2B, ожидают, что компании расширят и дифференцируют свои предложения.

Модель «оплаты за использование» особенно актуальна для продуктов с высокой стоимостью первоначального приобретения, но эксплуатация которых носит динамичный, изменчивый или непредсказуемый характер.

Она также подойдет для дорогих, высокотехнологичных продуктов, для товаров, в отношении которых предпочтения клиентов переориентируются очень быстро или которые используются от случая к случаю либо циклически.

В автомобильном и страховом бизнесе, где компании работают с прямыми покупателями, а также в розничной торговле в индустрии элитной модной одежды уже наблюдается внедрение сервисов «по требованию». В области инфраструктуры или товаров, пользующихся наименьшим спросом. Вместо автомобилей клиенты могут приобрести мили. Можно получить страховку, действующую на время фактического использования транспортного средства, а не полис на год, наряд на время тожественного приема, а не насовсем. То же самое относится и к сектору, где компании работают с компаниями (B2B).

Предприятия уже начинают применять облачные технологии, чтобы поддержать растущие и меняющиеся потребности рынка.

Однако оплата за использование подходит не для всех продуктов и сервисов. Особенно если речь идет о дешевых вариантах, на которые есть высокий спрос. Один из примеров, где рассматриваемая модель не подходит – розничная продажа обуви. Потребители будут покупать обувь, как и раньше, потому что ее трудно предоставлять по требованию, она быстро изнашивается и мало кто согласен пользоваться ею с другими людьми.

Еще один барьер внедрения ценообразования с оплатой за использование – отсутствие необходимых финансовых ресурсов. Например, при использовании за мойку: необходимы вложения, чтобы установить оборудование на посудомоечные машины и застраховать их для последующих расчетов по числу моек. Не все компании располагают свободными средствами, но многие кредитные организации готовы предложить поддержку проектов по реорганизации бизнес-моделей производителей.

Хотя ценообразование на основе использования вносит определенный вызов, «повышает ставки» для игроков многих секторов рынка, есть некоторые «позитивные» исключения, лишь подтверждающие правила.

Так, в индустрии производства авиадвигателей переход на подобную систему произошел без особых «потрясений». Частично потому, что барьеры для входа на этот рынок, как для клиентов, так и для поставщиков, не позволили появиться новым игрокам извне.

Но, несмотря на ограничения и препятствия, которые мы обсудили выше, компании из самых разных сфер остаются в выигрыше при переходе от традиционной системы ценообразования (основанной на владении приобретаемыми активами) к подходам, основанным на монетизации ценностей.

Инновационная природа и креативность этих моделей ценообразования позволяет максимально использовать потенциал технологий и цифровых решений.

И в результате получать конкурентные преимущества и привлекать новых клиентов, которые не хотят покупать продукты, но готовы их использовать.