Читать книгу Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США - Дэвид Марке - Страница 16

Насколько сильно у вас развито чувство долга? Оказалось, что главной трудностью в реализации проекта по смене модели лидерства обещает стать моя собственная моральная стойкость.

Декабрь 1998 года, Пёрл-Харбор, Гавайи

Первое, что я сделал, вернувшись из круиза, – пошел к моему новому начальнику, бывшему инструктору капитанов-стажеров коммодору[10] Марку Кенни. Вместо того чтобы продолжать знакомиться с Olympia, мне пришлось отправиться в здание, в котором находился штаб командующего Тихоокеанским флотом, – 7 декабря 1941 года, во время нападения Японии на Пёрл-Харбор, он располагался здесь же. В настоящее время в этом здании размещались офисы командующих тремя эскадрами подводных лодок. Фигурально выражаясь, я заходил на следующий круг: Olympia была в составе Третьей эскадры, а Santa Fe – Седьмой. Моего наставника по стажировке коммодора Марка Кенни только что назначили командующим Седьмой эскадрой, и, таким образом, он оказался моим новым начальником. Именно он активно ратовал за мое назначение на Santa Fe, поскольку считал, что я смогу изменить положение дел на лодке к лучшему. Он добился своего, ему же и предстояло расхлебывать последствия этого назначения. Я получил должность.

Позже Марк сказал, что одной из причин, почему он так яростно боролся за то, чтобы капитаном Santa Fe поставили именно меня, была моя неподдельная страсть к учебе, выказанная на протяжении всей стажировки. Он считал, что мое жадное любопытство станет движущей силой перемен к лучшему на Santa Fe, что впоследствии полностью подтвердилось, хотя и неожиданным образом.

Узнав, что мне предстоит командовать Santa Fe, я испытал шок. Об этой подводной лодке было известно только то, что она стоит в Пёрл-Харборе, а ее выход в море назначен через шесть месяцев. Во время стажировки мы постоянно подшучивали над экипажем Santa Fe. К тому же интернет обошла фотография, запечатлевшая плачевные результаты невнимательности матроса с этой субмарины. Капитана за происшествие много ругали, а лодка стала чем-то вроде отрицательного примера – как не надо делать. В походах у нее периодически случались неприятности, да и стоило ли удивляться, если текучесть экипажа здесь в 1998-м была самой высокой по флоту: от прежнего состава за год осталось только три человека.

Марк так охарактеризовал мою новую работу: «Тебе придется подготовить лодку и ее команду к походу за шесть месяцев. Миссия в составе оперативной группы Constellation обещает быть невероятно интересной, но и требования очень высоки. Мы собираемся провести торпедные стрельбы в мелководном Персидском заливе, чтобы продемонстрировать нашу боеспособность».

Однако последующие его слова обещали мало хорошего: «Я не хочу преуменьшать масштаб поставленной перед тобой задачи. АПЛ действует плохо. Создается впечатление, что там не нашлось настоящего лидера. Это уникальная ситуация. За всю свою военную карьеру я не припомню, чтобы где-либо наблюдалась такая концентрация неприятных инцидентов.

Кроме того, тут есть один нюанс. Если ты захочешь сменить кого-то из экипажа, сообщи мне, но лучше обойтись без массовых увольнений. Думаю, что команде это не поможет. Лучше уж работать с теми, кто есть. Ведь до выхода в море осталось всего шесть месяцев, и вряд ли ты успеешь найти достойную замену».

По данному пункту я был с ним согласен – и в конечном счете не уволил никого.

Это важно, поскольку я дал команде понять, что никого не списывают со счетов, а на лодке появился лидер. Моя задача состояла в том, чтобы с теми же людьми резко повысить боеспособность Santa Fe, изменив способ взаимодействия и поведение членов экипажа.

На подводной лодке капитану помогает старший помощник, занимающий в корабельной табели о рангах второе место после капитана и принимающий на себя командование кораблем в случае, если капитан выбыл из строя. Далее следуют четыре командира боевых частей – машинной, навигационно-операционной, ракетно-артиллерийской и снабженческой. Каждый командир боевой части (кроме снабженца) в свое время изучал материальную часть атомной подводной лодки и потому имел основания надеяться, что в один прекрасный день сам станет капитаном этого или такого же корабля. Однако обстоятельства сложились так, что капитана приходилось выбирать лишь из трех офицеров. Это не удалось сделать. Марк объяснил, что старший помощник считается человеком, очень близким к прежнему капитану, а два командира боевых частей не настолько давно пришли на лодку, чтобы о них можно было сказать что-то определенное.

Марк добавил: «Можешь быть уверен, что я и командование эскадры окажем тебе всю возможную поддержку, чтобы ты смог вовремя подготовить лодку к походу. Мы не собираемся вмешиваться в детали и говорить тебе, что надо делать. И что бы ты ни решил, мы будем на твоей стороне».

Мы обсудили кандидатуры младших офицеров. В целом все они не имели достаточной подготовки, не рассматривались как кандидаты на повышение и вообще их собирались списать с флота. Поскольку этим людям предстоял первый в их жизни большой поход, то и на борту с ними не особо считались. После выпуска из Морской академии все их практические знания о флоте и подводных лодках были получены на Santa Fe. Половина младших офицеров пришла из Морской академии, а вторая половина – из Учебного корпуса офицеров запаса ВМС.

Мы поговорили и о лейтенант-коммандерах Santa Fe. Это были люди немотивированные, не имеющие полномочий. Двенадцать лейтенант-коммандеров – средний офицерский состав корабля. В наших морских школах инструкторы говорят курсантам, что старшие офицеры отвечают за то, чтобы экипаж делал правильные вещи, а лейтенант-коммандеры – за то, чтобы экипаж делал вещи правильно. Корабль безусловно зависел от их технических навыков и лидерских качеств, равно как и от моего умения использовать эти их качества.

Способность нести длительное боевое дежурство стала основной причиной строительства стратегических атомных подводных лодок с баллистическими ракетами, а необходимость выходить в море в боевые походы послужила толчком к созданию флота многоцелевых атомных субмарин, вооруженных крылатыми ракетами. Боевой поход может продолжаться шесть месяцев, на протяжении которых корабль не заходит в родной порт. Это время лодка проводит в основном в погруженном состоянии и действует в тех регионах, где предположительно могут находиться наши условные противники. Иногда она всплывает на поверхность и заходит в близлежащий порт для пополнения припасов и мелкого ремонта, но по большей части приходится совершать переходы в тридцать тысяч миль и более в одиночестве. Подводные лодки приносят наибольшую пользу на передовой, в тылу врага и во враждебных водах, а не отсиживаясь под защитой кораблей оперативной группы и приданных сил. Боевой поход требует от экипажа максимальной боевой готовности, постоянного обучения, укомплектованности и хорошо организованного снабжения.

Коммодор объяснил, что в график подготовки Santa Fe к походу не предполагается вносить никаких изменений в связи со сменой капитана. ВМС США и нация нуждались в том, чтобы лодка вовремя вышла в море, и Марку предстояло решить, возможно ли это. В заключение разговора он ободряюще сказал: «Я верю в то, что ты сможешь. И позволь дать маленький совет: тебе очень пригодится мощный фонарик».

Мы пожали друг другу руки, и я направился к лодке. Как мы – вернее, я – собирались сделать это? Не было уверенности в том, что задача разрешима. Я чувствовал некоторую растерянность и не представлял, с чего начать. Подготовка к походу сама по себе очень трудное дело, а с деморализованной командой – тем более. Должен ли я рискнуть, несмотря ни на что, и попытаться внедрить свою новую модель лидерства?

Сам коммодор Кенни представлял собой блестящий пример лидера. Он поставил передо мной особую задачу – любой ценой подготовить корабль к походу, – но при этом ничего не сказал о том, как именно ее реализовать. Кроме того, он сообщил мне одну важную вещь: в моем распоряжении окажутся те же люди и ресурсы, что были у предыдущего капитана и есть у капитанов других подводных лодок. Следовательно, я могу изменить только одно – способ взаимодействия. Это и представлялось моей главной целью.

Затем я попытался взглянуть на ситуацию с другой стороны. Поскольку Марк не собирался управлять каждым моим шагом, то у меня появлялась возможность сделать нечто новое. Например, освободить экипаж от традиционной управленческой структуры «сверху вниз», а заодно и от девиза «делай, что тебе сказано». Я подумал: вот шанс всей моей жизни. Конечно, я буду единолично отвечать за подготовку к походу, и, если что-то не получится, это станет моим персональным провалом и с существенной вероятностью обернется потерей работы.

Однако я решил использовать этот шанс. Выйдя из офиса коммодора Кенни, я направился к причалу, где стояла на якоре Santa Fe.

Вопросы для обсуждения

– Во имя чего лично вы способны рискнуть? (Иногда ради движения вперед приходится решать, что вам дорого, а чем можно пренебречь. Например, дороги бывают люди и достижение поставленной цели, а пренебречь можно бюрократическими последствиями для вашей собственной карьеры.)

– Какие эмоциональные и психологические препятствия должны преодолеть лидеры, чтобы решиться на перераспределение полномочий при сохранении за собой всей полноты ответственности?

– Каковы были наиболее серьезные последствия избавления от ручного управления, традиционной модели лидерства или культа личности?

– Как вы планируете заставить вашу команду взаимодействовать иным образом при неизменных ресурсах?

– Что вы как подчиненный можете предпринять, чтобы побудить вашего начальника разрешить вам испытать новую модель лидерства?

– Будете ли вы как руководитель ставить перед коллективом конкретные цели и предоставлять свободу в выборе способов их достижения?