Читать книгу Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США - Дэвид Марке - Страница 5

Во времена службы в Военно-морских силах США я имел непосредственный опыт знакомства с неработающей старой моделью лидерства. Вот что я прочитал о лидерстве в учебнике в мою бытность курсантом Морской академии:

Лидерство – это искусство, наука или дар, при помощи которых человек обретает возможность и полномочия управлять мыслями, планами и действиями других людей так, чтобы добиться их повиновения, доверия, уважения и лояльного сотрудничества{5}.

Иными словами, лидерство в военно-морском флоте, да и в большинстве других организаций, понималось прежде всего как умение контролировать людей. Такой подход делит весь мир на две части: на лидеров и их последователей. Львиная доля того, что мы читали, учили или делали в плане лидерства, исходит из этого разделения. Данная модель существует уже очень долгое время. Она заразительна. Именно она описана в «Илиаде», «Беовульфе» и других западных эпосах.

Она же проходит красной нитью через некоторые наиболее популярные романы и фильмы о лидерах, например «Хозяин морей» Патрика О’Брайена[4].

Люди могут многого добиться при помощи этой модели, особенно если на месте лидера оказывается компетентный человек. Развитое сельскохозяйственное производство, пирамиды Египта, фабрики времен промышленной революции были созданы благодаря этой модели. Она позволяла накапливать колоссальные богатства. Многие собственники и менеджеры разбогатели, да и последователи стали состоятельными людьми. Ведение бизнеса на ее основе потому и оказалось настолько успешным, что данная модель очень привлекательна и от нее трудно отказаться. Но она формировалась и развивалась в те времена, когда главным для человечества был физический труд. Поэтому ее цель – мотивировать людей именно к физическому труду.

В современном мире более важна умственная деятельность, и неудивительно, что модель, разработанная для физического труда, становится все менее эффективной. Если с людьми обращаться как с последователями, то они начнут чувствовать себя таковыми и действовать соответственно. В этом случае они будут осознавать свои полномочия для принятия решений как ограниченные и ощущать в себе весьма слабые стимулы к тому, чтобы мобилизовать максимум интеллектуальных способностей, энергии и страсти для решения поставленных задач. Те, кто получает приказы, обычно действуют лишь вполовину своих возможностей, мало задействуя воображение и не проявляя инициативы. И если для гребли на триреме[5] это не имело большого значения, то для управления атомной подводной лодкой стало очень важно.

Вот в чем состоит историческая ограниченность модели «лидер и последователи». Нас учили, что для ее преодоления нужно активнее делегировать полномочия. Проблема обучающих этому навыку программ заключается в том, что в них присутствует внутреннее противоречие между основным месседжем и методом. Притом что месседж – «передача полномочий», метод предполагает наличие начальника, который, собственно, и делегирует их. Это сбивает подчиненных с толку.

Кроме того, в данной модели эффективность деятельности организации напрямую зависит от способностей лидера. В результате возникает естественная тенденция к развитию модели с лидером во главе. Последователей притягивает сила его личности. Результаты деятельности оцениваются в краткосрочной перспективе. Когда лидеры, некогда взвалившие все на свои плечи, уходят, в организации начинаются большие потрясения. Психологически это обескураживает последователей. Ведь со временем они привыкают полагаться на лидеров, вместо того чтобы полностью погрузиться в работу, помогая организации функционировать максимально эффективно.