Читать книгу Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США - Дэвид Марке - Страница 7

Когда я получил свое первое назначение младшим офицером на многоцелевую подводную лодку ВМФ США Sunfish (SSN–649) класса Sturgeon, то технически был весьма подкованным специалистом и до тонкостей знал все системы корабля, включая атомный реактор. Мне всегда нравилось учиться, и базовый курс офицера-подводника, равно как и курс по атомным субмаринам, я закончил с наивысшим рейтингом. Благодаря этим курсам продвинутого уровня и обучению в Морской академии я знал очень многое о подводных лодках и лидерстве.

В ВМФ техническая компетентность является основой лидерства, и мой первый командир был живым воплощением этой аксиомы.

Грубоватый, отчужденный, но зато превосходно знающий вверенную ему технику, он командовал Sunfish во время нашего первого и очень успешного похода. Тогда я не слишком-то задумывался о его манере командования – она воспринималась как нечто естественное. Но после того похода на лодку был назначен новый капитан – коммандер[6] (впоследствии контр-адмирал) Марк Пелаэс. Как-то раз во время тренировочного похода через Атлантический океан я увидел через перископ большое торговое судно. Сонар запеленговал его присутствие, но точного расстояния до него не давал, поскольку работал в пассивном режиме (стандартном для подводных лодок). Больше интересного вокруг не было, поэтому я от нечего делать спросил у командира радиолокационного поста, можно ли получить точное расстояние до судна, если перевести сонар в активный режим. Мы это практиковали довольно редко. Неожиданно рядом со мной возник капитан Пелаэс: «Почему бы вам не перевести сонар в активный режим?» Он прекрасно знал, что для этого требуется разрешение командира корабля. Видя мое замешательство, он продолжил: «Почему бы вам не заявить: “Капитан, я намерен перевести сонар в активный режим для тренировки экипажа”?»

Я решил попробовать: «Капитан, я намерен перевести сонар в активный режим для тренировки экипажа».

«Отлично», – ответил капитан и пропал так же быстро, как появился, оставив меня в первый раз командовать лодкой самостоятельно.

В течение следующего получаса мы пеленговали торговое судно в режиме активного сонара всеми возможными комбинациями импульсов, на которые было способно наше оборудование, причем это сделал по очереди каждый гидроакустик, чтобы получить собственное представление о том, как работает сонар в активном режиме. Гидроакустикам очень нравилось изучать новые возможности вверенных им приборов. Командир радиолокационного поста тоже с интересом отнесся к тренировке своих людей. Но больше всех это понравилось мне. Вкус власти и способность управлять обучением команды произвели на меня ободряющее воздействие. Теперь всякий раз я с нетерпением ждал, когда наступит время моей вахты. Когда она заканчивалась, я штудировал учебники и придумывал новые способы тренировки моей вахтенной команды.

После службы на Sunfish меня назначили адъютантом адмирала в Пентагон, а затем я поступил в Высшую морскую школу, где прошел годичный курс русского языка и получил степень магистра по национальной безопасности. После этого я вернулся на флот в качестве инженера и служил на подводной лодке ВМФ США Will Rogers (SSBN-659) с 1989 по 1991 год.

В то время я думал, что кое-что знаю о лидерстве. Но оказалось, что это не так.

Поход на Will Rogers стал настоящей катастрофой. На лодке поддерживалась жесткая служебная иерархия. Никто не хотел там служить. Чтобы изменить ситуацию, я попытался вовлечь членов экипажа в решение общих задач и делегировать им часть полномочий. Но очень скоро стало ясно, что ни один из множества перепробованных способов «воодушевления и вовлечения» команды не приносит желаемых результатов ни с точки зрения повышения эффективности работы, ни с точки зрения морального климата. По сути дела, проблем становилось только больше. Я никак не мог понять, что именно делаю не так. Вскоре, как в упомянутом выше случае с Яном, выход в отставку стал казаться мне единственным возможным решением. Мне пришлось вернуться к авторитарным методам управления, лично вмешиваться во все дела и контролировать выполнение отданных распоряжений.

Через восемь лет после ухода с Will Rogers и после назначения на должность капитана[7] Santa Fe (SSN-763) – одной из самых современных атомных подводных лодок – этот неудачный опыт все еще тяготел надо мной. Трудности, с которыми мне пришлось столкнуться на Santa Fe, весьма напоминали таковые на Will Rogers. Все они касались людей и проблем лидерства. И в этот момент я преисполнился решимости испытать новую модель.