Читать книгу Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США - Дэвид Марке - Страница 21

Какие повседневные события в вашей организации укрепляют коллектив во мнении, что парни наверху и есть настоящие лидеры, а всем остальным остается только следовать за ними? Я был поражен тем, насколько широко это убеждение распространилось на Santa Fe.

26 декабря 1998 года, на борту АПЛ ВМС США Santa Fe, Пёрл-Харбор, Гавайи (14 дней до принятия командования)

Был спокойный день после рождественских каникул. На корабле оставались только дежурные поста наблюдения, не имевшие никакого отношения к ремонту. Они заполняли бортовой журнал и занимались всякой рутиной вроде приема на борт питьевой воды или закачки цистерн санитарной системы.

Я блуждал по кораблю со своим мощным фонариком и в какой-то момент оказался в машинном отделении. По пути я миновал пост управления энергетической установкой. В таких местах особенно тщательно должны соблюдаться регламенты. Весь персонал обязан спрашивать разрешения войти. Не имеет значения, какое место ты занимаешь в корабельной табели о рангах; даже адмиралы обязаны подчиняться установленной процедуре. Присутствие посторонних на посту управления энергетической установкой может причинить огромный вред кораблю и потому строжайше запрещено.

Я вспомнил фотографию, виденную во время стажировки, на которой была запечатлена группа растрепанных парней, заливавшихся хохотом. Что хуже, снимок разошелся по интернету, и на заднем плане можно было разглядеть кое-какие приборы и инструменты, имеющие отношение к атомному реактору. Это фото нам показывали инструкторы, чтобы проиллюстрировать мысль, насколько может упасть дисциплина без надлежащей требовательности со стороны командиров. И да, та веселая компания действительно состояла из матросов Santa Fe. Кое-кого я даже узнал и сейчас раздумывал о том, известно ли им о своей широкой «популярности». Наверное, нет. Я остановился на минуту, чтобы переброситься несколькими словами со старшиной первой статьи, дежурившим в машинном отделении. Это звание во флотской иерархии всего на одну ступеньку ниже главного старшины. Они – настоящие рабочие лошадки флота, выполняющие огромный объем работы: дежурства, техническое обслуживание и ремонт оборудования, обучение матросов. Обычно эти люди считаются перспективными кандидатами на продвижение по службе.

«Здравствуйте. Какую работу вы выполняете?» – такие открытые вопросы лучше помогают выяснить, что сам человек думает о своих обязанностях.

«Все, что прикажут», – мгновенно последовал ответ, в котором заметно сквозил цинизм. Старшина знал, что он последователь, это ему не слишком нравилось, зато избавляло от ответственности. Произнесенная реплика очень хорошо показывала, до какой степени растеряна команда. С одной стороны, это было самое настоящее оскорбление, но с другой – фраза удивительно точно описывала проблему. Вообще-то мне следовало разозлиться. Но в тот момент я ощущал лишь отстраненность – как ученый-экспериментатор.

«Все, что прикажут» – вот какое отношение к службе господствовало на корабле. Эта фраза помогла мне взглянуть на ситуацию под новым углом.

Все, что прикажут!

Как-то вечером я сидел вместе со старшим помощником в его каюте. Штурман, лейтенант-коммандер Билл Грин, заглянул к нам и спросил у старпома, есть ли для него на сегодня еще какие-нибудь приказания. Захваченный врасплох, тот ответил, что нет, и Билл отправился домой. Как и все остальные на корабле, он готов был делать то, что ему прикажут.

Это представление предназначалось мне. Я спросил старпома, является ли получение разрешения от начальства перед уходом домой нормальной практикой. Он гордо ответил, что требует от командиров боевых частей обязательно это делать, поскольку получает возможность проверить, все ли они успели и не осталось ли каких-то нерешенных проблем в их зоне ответственности. «Правда, – заметил он, – командиры боевых частей не всегда это требование выполняют».

Позднее я еще раз обсудил, уже со всеми офицерами, необходимость получать разрешение командира на отбытие домой. С моей точки зрения, проблема заключалась в том, что при таком порядке именно старпом становился ответственным за работу командиров боевых частей, а вовсе не они сами. Психологически они переложили чувство ответственности на него. Я сказал, что получать разрешение – это хорошо, но процедура должна выглядеть несколько иначе: «Старпом, я ухожу домой. Графики ремонта на следующую неделю составлены, и мы сможем показать капитану примерный план завтра. Я не смог встретиться со старшиной Смитом и провести собеседование, это я тоже сделаю завтра». В таком случае именно командир боевой части, а не старпом, несет ответственность за свою работу. Таков и есть лидерский подход на всех уровнях иерархии.

Однако командиры боевых частей обнаружили потенциальную проблему в таком подходе. Кто будет нести ответственность в конечном итоге? «Если вы, капитан, позволите нам самостоятельно принимать решения, – сказали они, – разве вы не поставите свою репутацию и военную карьеру в зависимость от того, насколько эффективно мы будем выполнять наши обязанности? Не по этой ли причине данную идею так трудно применить на практике?»

Сказанное звучало убедительно. Мне пришлось задуматься, готов ли я попасть в зависимость от последствий их решений. Подводная лодка – это боевой корабль, и зачастую на кону стоят не только карьеры, но и жизни моряков. Так что мне по-прежнему придется нести ответственность за операционную эффективность Santa Fe, но я передам контроль за текущими решениями командирам боевых частей. Особого удовлетворения эта мысль не вызывала, но мы оказались в таком положении, что другого выхода не оставалось. В конце концов, фигурально говоря, Santa Fe и так уже оказалась на самом дне – дальше опускаться было просто некуда.

В противоположность этому философия «все, что прикажут» высветила тот факт, что базовая концепция «лидер и последователи» могла стать проблемой в условиях боевого корабля. Все офицеры и матросы, кроме капитана и командиров боевых частей, считали, что думать им необязательно. Что это могло нам дать? На борту находились 135 членов экипажа. Но лишь пятеро полностью использовали свою способность наблюдать, анализировать и решать проблемы. Внезапно в памяти всплыли забытые картины из детства. Я вырос в Конкорде, маленьком городке неподалеку от Лоуэлла. С детства помню заброшенные здания текстильных фабрик, отнюдь не украшавшие ландшафт. Мозги членов экипажа напоминали мне эти фабрики – они так же простаивали.

Кроме того, меня беспокоило кое-что еще. Кто конкретно имелся в виду под раздающими приказания во фразе «все, что прикажут»? Не мы ли, случайно?

Однажды я понял, насколько всеобъемлющим является влияние модели «лидер и последователи» на наш способ вести дела. Всюду, куда ни взгляни, можно найти подобные примеры: в том, как мы вели операции, в системе ежедневных разрешений на убытие домой, в манере проведения собраний и построений, в порядке ознакомления членов экипажа с поступающими сообщениями.

Все, что мы делали, подтверждало мысль, что ребята наверху и есть лидеры, а остальные – не более чем последователи. Проблема Santa Fe заключается не в отсутствии лидерства. Наоборот, здесь было слишком много лидерства, но не того, которое необходимо.

Я видел, что издержки модели «лидер и последователи» включают также пассивность членов экипажа на построениях, недостаток инициативы, обыкновение ждать опаздывающих, неспособность командиров боевых частей прийти к решению без помощи капитана на офицерских совещаниях.

Все следовало менять.

Вопросы для обсуждения

– Почему некоторых сотрудников вполне устраивает бездумное выполнение указаний сверху?

– Действительно ли люди всегда хотят делать лишь то, что им сказано?

– Если бы мгновенный снимок вашей компании попал в интернет, что он рассказал бы о ваших работниках?

– Укладываются ли ваши действия в рамки модели «лидер и последователи»?

– Как бы ваши менеджеры среднего звена отреагировали на внедрение системы разрешений на уход с работы наподобие той, которая описана в этой главе?