Читать книгу Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США - Дэвид Марке - Страница 19

В соответствии с установленным порядком следующие две недели я должен был провести, инспектируя Santa Fe сверху донизу и погрузившись в чтение различных документов – рапортов о результатах проверок, приказов и распоряжений, представлений к наградам и продвижению по службе, докладных о функционировании и ремонте реактора, систем вооружений, торпедных и ракетных установок, графиков, результатов испытаний, материальных ведомостей и т. д. Однако я выбрал другой путь. В основном эти недели проходили для меня в перемещениях по кораблю и разговорах с людьми. Я провел серию неформальных встреч с командирами боевых частей и служб, во время которых каждый из них устраивал мне ознакомительную экскурсию по своей подведомственной территории. Чтобы экскурсии проходили с максимальной пользой, пришлось попросить брать с собой электрические фонарики. Я не собирался делать из этой просьбы какой-то тест, но приносимые фонарики оказались просто ужасными. Старые, с севшими аккумуляторами и мутными стеклами – что-то рассмотреть в их свете было трудно. Мне стало ясно, о чем говорил коммодор Кенни. Я купил мощный Maglite на четырех батарейках, дававший очень яркий ровный свет, и повсюду носил его с собой. Через некоторое время и другие офицеры стали приходить с хорошими фонариками.

В первый же день в офицерской кают-компании проходило совещание командиров боевых частей, где обсуждались рутинные вопросы ремонта оборудования. Офицерская кают-компания – это небольшая комната со столом на десять человек, где офицеры обычно обедают. Она же служит для проведения занятий, оперативного планирования, всевозможных совещаний и просмотра кинофильмов. В случае необходимости здесь судовой врач проводит хирургические операции.

Я посмотрел на четырех командиров боевых частей. Они составляли костяк офицерского корпуса корабля; мне предстояло именно с ними идти в бой, доверить им жизни 135 членов экипажа, включая свою собственную. Пока впечатление складывалось не слишком хорошее: некоторые опоздали, а капитан пришел только после того, как все собрались и его специально пригласили. Совещание началось с задержкой. Могло показаться, что это мелочь, но на борту атомной подводной лодки такие мелочи становятся предвестниками куда более серьезных проблем. На совещании каждый ждал кого-то другого.

Первым речь держал командир ракетно-артиллерийской боевой части лейтенант Дэйв Адамс – он доложил о проблемах с системой вертикального запуска ракет в носовой части лодки. Последовала длительная дискуссия об уплотнительных кольцах и повторных испытаниях. Возможно, мне стоило бы вникнуть в техническую сторону обсуждаемого вопроса, тем более что на борту Olympia такой ракетной установки не было и я не имел с ней дела. Но я предпочел просто понаблюдать за людьми. Дэйв показался мне наиболее серьезным и целеустремленным, но воспринимал в штыки все обращенные к нему вопросы и не скрывал разочарования. Остальные откровенно скучали.

После совещания я проводил Дэйва до каюты. «Мне показалось, вы были чем-то расстроены», – сказал я ему. «Послушайте, капитан, – ответил лейтенант, – у меня есть свое видение того, как должна функционировать моя боевая часть».

Дав ему изложить соображения о том, как бы он хотел вести у себя дела, я почувствовал прилив оптимизма. К несчастью, Дэйва никто не воспринимал всерьез. По мере того как он излагал идеи, которые могли бы улучшить работу его части, я спрашивал, какие практические действия по их реализации он уже предпринял. Но каждый раз получал один и тот же ответ: кто-то из вышестоящих командиров отклонил предложение, поэтому ничего не сделано. Видя такую картину, старшины из его подразделения тоже не спешили высовываться со своими соображениями. Дэйв много раз хотел провести учебные стрельбы для офицерского состава ракетами Tomahawk, тем более что нам все равно придется это делать в январе. Но для подобного либо не находилось времени в плотном графике, либо стрельбы в последний момент отменялись.

По сути, Дэйв описывал типичную для модели «лидер и последователи» проблему, хотя и не использовал этих терминов. Благодаря увлеченности и проницательности, именно ему в будущем предстояло стать движущей силой преобразований на Santa Fe, творчески воспринимая и продвигая концепцию «лидер и лидеры».

Я считал Дэйва очень интеллигентным, преданным своему делу и одаренным командиром. Он был младшим сыном карьерного офицера. По всей видимости, под влиянием своего требовательного отца Дэйву удалось обрести внутреннюю энергию, равную которой мне редко приходилось видеть. Он одновременно умел ободрить подчиненных и проявить жесткую требовательность. Я слегка успокоился по поводу успеха своего плана, поскольку именно на компетентность Дэйва и других командиров боевых частей мне пришлось бы всецело положиться в технических вопросах, если бы дошло до дела.

Дэйв оказался не единственным, кто испытывал разочарование. Штурман и командир штурманской боевой части лейтенант-коммандер Билл Грин давно пытался добиться перевода на другой корабль. Два младших офицера написали рапорт об отставке.

По мере того как дела на Santa Fe шли все хуже, члены экипажа усваивали консервативную модель поведения, при которой главной целью становилось не наделать ошибок. Они сосредоточились на выполнении минимальных требований, а все выходящее за их рамки игнорировали.

Во время одной из экскурсий по лодке я заметил, что какой-то молодой матрос выглядит особенно несчастным. Я надавил на него, потребовав сказать, в чем дело, и услышал, что он боится не попасть домой на Рождество, поскольку до сих пор не получил увольнительного удостоверения. Он написал рапорт уже несколько недель назад, а до рождественских каникул осталось совсем мало времени. Матрос еще не купил авиабилеты, поскольку не знал наверняка, что его отпустят в увольнение, а сейчас, за несколько дней до отлета, билеты сильно подорожали, да и достать их стало почти невозможно.

Устав службы на подводной лодке возлагает подписание увольнительных удостоверений рядовых членов экипажа на старшего помощника (увольнительные офицеров подписывает лично капитан). Поскольку рапорт об увольнении подается по команде, это означает, что увольнительное удостоверение младшего матроса должно было пройти через его непосредственного начальника – старшину, затем через старшину отделения, старшину боевой части, главного старшину корабля, командира отделения, командира боевой части и наконец старпома. Семь человек! В форме удостоверения предусматривалось только пять линеечек для подписей, поэтому приходилось делить некоторые из них пополам, чтобы все могли отметиться.

Меж тем матрос был глубоко несчастен.

Я бросил все и проследил путь его увольнительного – оно валялось в чьем-то ящике, ожидая подписи, – а затем позаботился, чтобы его должным образом оформили. Во всем этом не было чьей-то персональной вины, просто так работала система.

Познакомившись с людьми, я решил понаблюдать за осуществлением некоторых рутинных операций на корабле. Как-то утром я разговаривал с главным механиком лейтенант-коммандером Риком Панлилио, когда появился радист с новыми сообщениями. В то время мы принимали сообщения, которые ежедневно приходили на корабль, – до тридцати-сорока штук, – распечатывали и приклеивали на доску объявлений вместе с корешком, на котором каждый прочитавший сообщение должен был расписаться. Одни сообщения касались общих или административных вопросов – объявления о различных семинарах, требования к оформлению документов, изменения к руководствам и т. п. Другие имели отношение к материальной части корабля – сообщения об изменениях в графике ремонта, запросы о необходимости заказа конкретных запчастей, изготовляемых определенной компанией, и т. п. Какие-то сообщения содержали оперативную информацию – навигационные данные, постановка боевых задач, график движения кораблей и т. п.

Рик в крайне раздраженном состоянии быстро просмотрел ворох сообщений. «Вы только полюбуйтесь на это!» – воскликнул он. В соответствии с установленным порядком новые сообщения сначала показывали капитану, затем старшему помощнику и т. д. – потому капитан первым узнавал обо всех изменениях в графике работы корабля. Это обеспечивало контроль потока информации.

Судя по подписям на корешках, новые сообщения уже прочли капитан или старший помощник – или оба. Там стояли разнообразные резолюции вроде «Объявить экипажу» или «Представить мне повторный отчет по этому вопросу к пятнице». Рик взглянул на нижнюю часть доски: «Смотрите-ка, нам предписывается срочно изменить штатное расписание. Не кажется ли вам, что мы и так в курсе? Мне говорят о том, что я должен делать, как будто я сам этого не делаю». «Как вы думаете, почему капитан и старпом сочли нужным поставить резолюции?» – спросил я. «Возможно, я ошибаюсь, – ответил Рик, – но представьте, что по какой-то причине некоторые требования окажутся невыполненными: не поданы рапорты или время начала переподготовки изменилось, а мы об этом ничего не знаем. И тут на лодку приходит проверка. Капитан говорит: “Я распорядился это сделать” – и тем самым снимает с себя ответственность. В результате капитан получает хорошую аттестацию, поскольку следы его деятельности видны повсюду. Но мне кажется, с точки зрения дела такое положение бесполезно и даже вредно. Ведь эти люди не только приказывают мне делать то, что я и без них уже делаю, но и отдают самые подробные и тщательные указания, как именно я должен выполнять свою работу. То есть мне не оставляют никакой возможности для проявления инициативы или самостоятельных решений».

Еще один похожий случай касался еженедельных построений экипажа. Как и на других подводных лодках, на Santa Fe один-два раза в неделю проводилось общее построение экипажа на площадке недалеко от причала. Обычно это делалось по утрам: в первых рядах находились командиры и офицеры боевых частей, а за ними их подчиненные. Перед строем стояли капитан, старпом и главный старшина, делавшие различные объявления. В тот день мы проводили церемонию награждения отличившихся членов экипажа. Было очень приятно видеть, как матросы получают по-настоящему заслуженные награды. Часть из них вручалась в связи с выходом в отставку, часть – за заслуги во время прошлого ремонта. К сожалению, на церемонию не пригласили жен и родственников награжденных, равно как и представителей прессы или фотографа. Потому никто, кроме экипажа, не узнал об этом торжественном событии. Наградные списки формировались в последний момент впопыхах. Мы приветствовали новых членов команды и желали всего наилучшего уходящим с корабля. Казалось, капитан мало что знает как о первых, так и о вторых.

Пока длилось представление к наградам, я отошел в задние ряды к матросам, где стояла основная часть команды. Здесь было невозможно разобрать хоть что-то из того, что говорил капитан. Его речь звучала очень тихо и невнятно. Я спросил стоявшего рядом матроса, слышно ли ему. «Нет, но это не имеет значения, – ответил он. – Если там будет что-нибудь важное, старшины все расскажут на сборах отделений, которые состоятся сразу после построения». Действительно в рамках модели «лидер и последователи» подобные вещи не имеют значения.

На корабле господствовало убеждение, что самое главное – не нарваться на проблемы: никто не должен попасться пьяным за рулем или при попытке провезти контрабандой запрещенные предметы, не должно случиться отказов оборудования или его непланового выхода из эксплуатации, не должно быть проблем с ядерным реактором.

Однако, несмотря на все разочарование и пессимизм команды, просматривалось ее стремление делать свое дело хорошо.

Я понимал, что экипаж Olympia был отнюдь не так хорош, как считали сами матросы и офицеры, а экипаж Santa Fe – не так плох, как его приучили о себе думать. В людях чувствовалось стремление работать лучше и желание перемен.

Боль и разочарование команды ощущались чисто физически. Прибывая утром на лодку, я чувствовал, как желудок сворачивается в узел от одной только мысли, что сейчас обнаружатся еще какие-нибудь факты пустой траты сил и времени экипажа, пренебрежения знаниями и способностями. В то же время я понимал, что боль и разочарование людей могут стать мощными стимулами к началу изменений. Стремление найти новый образ действий было налицо, оставалось выяснить, как это можно воплотить в жизнь. Я твердо решил, что начну радикальные преобразования и еще раз попробую внедрить те идеи, которые не сработали на Will Rogers.

Явившись к коммодору Кенни, я рапортовал, что намерен приложить все усилия для достижения цели. «Мы подготовимся к походу вовремя», – сказал я.