Читать книгу Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США - Дэвид Марке - Страница 17

Любопытны ли вы? В тот момент я думал, что во время своих предыдущих походов я был очень любопытен, но оказалось, я лишь задавал вопросы.

15 декабря 1998 года, на борту АПЛ ВМС США Santa Fe, Пёрл-Харбор, Гавайи (25 дней до принятия командования)

Я подходил к Santa Fe со смешанным чувством любопытства и волнения. В ВМС США каждая серия подводных лодок обозначается в соответствии с бортовым номером первого в ней корабля. Например, подводные лодки серии Los Angeles называются «688-ми» (бортовые номера им присваиваются начиная с 688 – это номер АПЛ Los Angeles – и т. д.). Данная серия включает два проекта – Los Angeles и Improved Los Angeles. Olympia стала тридцатым кораблем в первом проекте серии Los Angeles, а Santa Fe принадлежит ко второму, улучшенному проекту. Если не считать сходной нумерации, во всем остальном субмарины существенно отличаются друг от друга. Лодки первого проекта оснащены рубочным горизонтальным рулем, четырьмя торпедными пусковыми установками и главной реакторной установкой, которая требует перезарядки лишь один раз за весь срок службы корабля. Во втором проекте поставлен носовой горизонтальный руль, к четырем торпедным установкам добавлены двенадцать пусковых установок ракет Tomahawk с вертикальным взлетом (для поражения наземных целей), а кроме того, здесь модифицированная реакторная установка, действующая без перезарядки весь срок службы.

Я спустился в узкий люк и двинулся мимо кают-компаний. Снаружи в соответствии с протоколом донесся голос дежурного офицера: «Капитан на борту!» Я шел по узким коридорам, здороваясь с членами экипажа, попадавшимися навстречу. На подводной лодке ширина коридоров составляет около 60 сантиметров, потому пройти мимо человека, не заметив его, просто невозможно. Это все равно что столкнуться с кем-нибудь в проходе самолета. По большей части в ответ я слышал невнятное бормотание и видел людей, уткнувшихся взглядами в носки своих ботинок. Матросы и офицеры выглядели смущенными, старались не смотреть мне в глаза и не проявляли склонности к общению. Эти парни уже бывали биты. Им снова и снова повторяли, что они служат на худшем корабле во всем подводном флоте, и в конце концов заставили поверить. Santa Fe и Olympia разделял всего лишь неширокий пролив, но казалось, что между ними пролегают миры. Возле капитанской каюты я остановился, собираясь сообщить капитану о своем прибытии на борт. Я думал сменить его, через пару недель моей обязанностью будет принимать доклады, но пока капитаном оставался он. Неловкость ситуации усугублялась тем, что он покидал свой пост на год раньше положенного. Мне отвели вторую койку в каюте старшего помощника, но сейчас мне некуда было деваться. Смена капитанов оказалась неожиданностью и для экипажа Santa Fe. Поскольку у меня пока не было каюты, я прошел на центральный пост и огляделся. Оборудование стояло выключенное, но, судя по размеру и форме экранов, циферблатов и пр., оно отличалось от того, с которым я сталкивался раньше. Я начал задавать оказавшимся неподалеку членам экипажа вопросы, для чего предназначен тот или иной прибор. Для первого раза я проявил изрядное любопытство.

Затем я решил прогуляться по кораблю, продолжая задавать вопросы – об обязанностях членов экипажа, технических характеристиках оборудования и т. п. Они были встречены без энтузиазма, что вполне понятно: в обычных условиях мое поведение трактовалось не как любопытство, а как экзамен. С точки зрения матросов, я спрашивал, чтобы убедиться, что они знают ответы. Но сейчас у меня была другая цель – убедиться, что я хоть что-то знаю об оборудовании. Моя неосведомленность в технических деталях возымела интересный эффект: поскольку я не мог сразу разобраться с приборами, пришлось сконцентрироваться на людях, характере их взаимодействия, а также положиться на членов экипажа в большей мере, чем обычно. Я подумал, что буду инспектировать материальную часть и читать документы для лучшего понимания и оценки членов команды. На Olympia я изучал документы самостоятельно, но здесь решил, что стану знакомиться с документацией по тем или иным службам только вместе со старшим офицером, специалистом или матросом.

Собеседования со старшинами и офицерами проходили «на их территории». Выслушивая доклад о том или ином подразделении, я задавал вопросы примерно следующего содержания.

– Что, с вашей точки зрения, мне не следует менять?

– Что, с вашей точки зрения, стоит изменить?

– Каковы преимущества Santa Fe, на которые можно опереться?

– Если бы вы оказались на моем месте, каков был бы ваш первый шаг?

– Как вы считаете, что мешает кораблю показывать лучшие результаты?

– Чего вы хотите добиться за время службы на Santa Fe?

– Что мешает вашей работе?

– Каковы будут основные трудности в процессе подготовки Santa Fe к походу?

– Что в нынешнем положении дел на Santa Fe разочаровывает вас в наибольшей степени?

– Какой помощи вы ожидаете от меня?

Вечером я еще раз задумался о некоторых вещах, услышанных от членов экипажа. В ходе беседы обнаружилось много проблем, связанных с организацией работы на Santa Fe.

«Старшие офицеры исчезают, как будто проваливаются в черную дыру».

«Дежурные офицеры всячески затягивают начало работ по техническому обслуживанию оборудования».

«Младшие офицеры заражают остальных непрофессионализмом и небрежностью в работе».

«Я получил подготовку для службы на посту наблюдения, но потом меня переводили с корабля на корабль, и к настоящему моменту в моем послужном списке нет никаких записей об опыте работы в соответствии с квалификацией».

«Я четыре недели ждал, пока получу тест для квалификации на должность».

«Наши жены не могут принимать участие в работе клуба жен военных моряков».

«Недавняя модернизация и настройка радиооборудования привели к тому, что его технические характеристики только ухудшились по сравнению с тем, что было раньше».

«Когда я сюда пришел, мне обещали определенную должность, но я так ее и не получил».

«Я просто стараюсь не высовываться и держаться подальше от неприятностей. Когда дела идут плохо, я надеюсь, что кто-нибудь другой изменит ситуацию к лучшему».

Беседа с техником по системам управления огнем старшиной Дэвидом Стилом стала типичной в своем роде. «Я просил о переводе», – сказал он. Старшина находился на Santa Fe уже два года и не получал от службы никакого удовлетворения. Он не пользовался популярностью в команде и не имел возможности получить более высокое назначение. Едва окончив среднюю школу, Стил отправился на пункт набора рекрутов во флот. Ему тогда только исполнилось восемнадцать. Тест на проверку профессиональной пригодности он прошел достаточно хорошо, чтобы попасть на подводную лодку, – поэтому специалист по подбору персонала уговорил его пройти тест по программе средней школы и завербоваться на военную службу. В настоящее время Стил отвечал за системы управления огнем, при помощи которых наводились на цель все торпеды и ракеты Santa Fe.

«Я до сих пор не подписал свой аттестационный лист», – пожаловался Стил. Я с трудом удержался от того, чтобы заявить, что понимаю, какое это для него разочарование. Уже наступил декабрь, в то время как аттестационные листы обычно подписываются до 15 сентября. Его личное дело оказалось недооформленным, когда аттестационная комиссия решала вопросы о переводе на другие должности и присвоении званий, и это свело его шансы на повышение к нулю. Я недоумевал: если с аттестациями старшин дело обстоит так скверно, что тогда говорить о младших офицерах и матросах?

«И вообще мне не нравится, как у нас проводятся аттестации», – продолжил Стил. Его манера резать правду-матку в глаза могла кому-то показаться неуместной, но мне она нравилось. Этот офицер играл ключевую роль в обеспечении боеспособности Santa Fe, а его знания о системе вертикального запуска ракет имели в моих глазах особую ценность.

«Послушайте, старшина, я не могу обещать немедленно поставить вам высший аттестационный балл, но гарантирую, что в дальнейшем ваша аттестация будет соответствовать вашему вкладу в реализацию миссии корабля». Высший аттестационный балл означает, что данный кандидат рекомендуется к досрочному повышению.

Во время другого собеседования старшина, отвечавший за реакторный отсек, заявил: «Сколько я здесь служу, никому не приходило в голову проверить мой журнал учета технического состояния оборудования». Этот журнал представляет собой обширную базу данных, включающую записи обо всех поломках, происходивших с любым оборудованием на борту; на его основании составляются планы ремонта и технического обслуживания.

Я ощущал дискомфорт, поскольку не имел полного представления о каждой единице оборудования на борту. Потому поневоле мне приходилось полагаться на членов экипажа, докладывавших о том, как функционирует субмарина. Это шло вразрез со всеми флотскими традициями лидерства и теориями, преподававшимися в Морской академии. Но обстоятельства требовали действовать нестандартно. Продолжать политику прежнего руководства и надеяться на получение другого результата не имело смысла.

Я отнюдь не считаю, что можно пренебрегать изучением техники. Но в данном случае недостаточная техническая компетентность оказалась необходимым условием для того, чтобы заставить меня проявить искреннее любопытство и положиться на своих новых подчиненных. Конечно, впоследствии я до тонкостей изучил все системы и установки Santa Fe, но позитивная модель взаимодействия с экипажем уже укоренилась, и я ее старательно культивировал. Если вам приходится знакомиться с организацией, ходя по отделам и беседуя с людьми, то вполне естественно проявить максимум любопытства. Это как в застольном разговоре с интересным собеседником: вопрос естественно следует за вопросом. Я знал, что время более жестких и даже критичных высказываний придет после того, как установится взаимное доверие.

Вопросы для обсуждения

– Считаете ли вы, что должны быть самым умным человеком в своей организации?

– В какой степени техническая компетентность предопределяет лидерство в организации?

– Является ли техническая компетентность личным или коллективным качеством?

– Каким образом вы узнаете, о чем говорят в «курилке» вашей организации?