Читать книгу Основи управління проєктами - Джозеф Хигни - Страница 10

Існує багато різних моделей, що описують фази, які проходить проєкт протягом свого життєвого циклу. Одну з них, яка відображає доволі розповсюджений варіант – проєкт без належного управління, показано на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Життєвий цикл проблемного проєкту

Я демонстрував цей рисунок людям у багатьох країнах – і вони незмінно сміялися та казали: «Саме так усе й відбувається». У цій ситуації мене заспокоює те, що ми, американці, не єдині, хто стикається з подібною проблемою, однак є й погана новина – якщо всі визнають цю модель, то існує багато неадекватних проєктів.

Якщо розглядати на найпростішому рівні, то проєкт має початок, середину та кінець. Я віддаю перевагу моделі життєвого циклу, яку зображено на рис. 1.3, але й інші версії так само є актуальними. Поглянувши на мою модель, ви помітите: кожен проєкт починається як концепція, що завжди є «нечіткою», і проєктна команда повинна сформулювати визначення роботи, перш ніж братися до її виконання. Однак, ураховуючи наш менталітет «готовності йти в бій», ми часто беремося до роботи, не впевнившись, що маємо правильне визначення цілі або що всі поділяють місію та бачення цієї роботи. Це незмінно призводить до серйозних проблем в процесі розвитку проєкту. Для розуміння наведу наступний приклад.

Рис. 1.3. Правильний життєвий цикл проєкту

Визначення

Кілька років тому проєктний менеджер однієї з компаній, що є моїм клієнтом, зателефонував мені й сказав: «Я щойно провів конференцію з ключовими членами своєї проєктної команди й зрозумів, що в нас немає єдиного бачення того, чого має досягнути цей проєкт».

Я запевнив його, що це доволі поширене явище.

«Що мені робити?» – запитав він.

Я відповів, що в нього немає іншого вибору, крім налаштувати всіх членів команди рухатися в одному напрямку, чітко пояснивши їм, у чому полягає місія проєкту. Він попросив мене долучитися до цього спілкування.

На зустрічі я підійшов до дошки й сказав: «Напишімо, яка проблема стоїть перед нами». Хтось негайно запротестував: «Нам не потрібно цього робити. Ми всі знаємо, у чому проблема».

Без тіні хвилювання я продовжив: «Якщо так, то це лишень формальність, на яку ми витратимо лише кілька хвилин. Буде набагато краще, якщо ми її запишемо. Тож, будь ласка, допоможіть мені почати».

А далі було весело. Хтось сказав: «Ну…», і я записав на дошці його твердження, а інший промовив: «Я із цим не згодний!»

І за три години ми нарешті сформулювали проблему.

Менеджер проєкту мав рацію. Команда не мала згоди в тому, у чому полягає проблема, а як її розв’язати й поготів. Це – основа, і я так часто стикався з подібною ситуацією, що навіть почав уважати, що ми маємо бракований ген, який заважає нам сформувати чітке визначення проблеми до того, як розпочати роботу. Пам’ятайте, управління проєктами – це розв’язання проблеми у великому масштабі, а те, як ви визначите цю проблему, зумовить, як ви її розв’яжете. Якщо ваше визначення буде неправильним, ви зможете підібрати правильне рішення – однак для неправильної проблеми!

Насправді я переконався, що проєкти рідко коли зазнають краху на етапі завершення. Імовірніше, це відбувається на етапі визначення. Як випливає з назви, етап визначення проєкту починається на самісінькому початку, коли визначена проблема, розроблене бачення і сформульована місія. Я називаю проєкти без чітких визначень «курками без голови», оскільки вони схожі на курку, якій відрубали голову, але вона продовжує бігати туди-сюди та розбризкувати кров, аж доки не спиниться та не помре остаточно. З проєктами так само. Вони розбризкують кров повсюди, поки хтось зрештою не скаже: «Гадаю, цей проєкт мертвий», – і так воно і є. Але насправді він став мертвим ще тоді, коли ми відрубали йому голову на самому початку, – просто знадобився певний час, щоб усі це зрозуміли.

Після того як проєкт буде визначено, ви можете братися до планування роботи. Такий план містить три компоненти: стратегію, тактику та логістику. Стратегія – це загальний підхід або «план гри», якого ви дотримуватиметеся для виконання роботи. Наступним прикладом стратегії поділився мій друг, який знається на військовій історії.

Стратегія

Фаза стратегії проєкту визначає підхід на високому рівні, яким ви послуговуватиметеся для досягнення проєктних вимог. Гарний приклад – випадок із суднобудівним заводом Avondale. Під час Другої світової війни виробники озброєння опинилися під дуже великим тиском – їм потрібно було виготовляти озброєння максимально швидкими темпами. Зокрема для прискорення будівництва кораблів і літаків було винайдено багато нових методів складання. Наприклад, суднобудівний завод Avondale, що розташований на річці Міссісіпі на північ від Нового Орлеана, працював над новим методом виготовлення кораблів. Традиційно їх будують у положенні килем донизу. Однак кораблі, які виготовляють зі сталі, потребують зварювання на дні або в ділянці кіля, тож у традиційний спосіб це було важко зробити. Avondale вирішив будувати свої кораблі догори дном, щоб полегшити зварювання, а потім перевертати їх, аби завершити будівництво верхньої палуби. Ця стратегія була настільки ефективною, що Avondale зміг будувати кораблі швидше, дешевше та якісніше, ніж його конкуренти, і вона застосовується й сьогодні, майже 70 років по тому.

Планування впровадження

Етап планування впровадження проєкту містить тактику та логістику. Якщо ви збираєтеся будувати човни догори дном, вам потрібно опрацювати деталі того, як це буде зроблено. Необхідно спорудити кріплення, які будуть утримувати корабель і дозволять перевернути його, не пошкодивши. Це називається відпрацюванням тактики. Сюди також відносять послідовність виконання роботи та зазначення, хто буде її виконувати та скільки часу триватиме кожен етап.

Логістика стосується забезпечення колективу матеріалами та іншими речами, що необхідні йому для виконання роботи. Зазвичай ми думаємо про те, щоб команди мали необхідну сировину, але якщо проєкт реалізується в такому місці, де вони не можуть дістати їжу, то така робота незабаром припиниться. Отже, ви повинні врахувати умови для харчування і, можливо, проживання команди.

Виконання та контроль

Після розробки та затвердження плану команда може розпочати роботу. Це – фаза виконання проєкту, але вона також містить контроль, оскільки під час запровадження плану потрібно проводити моніторинг усього процесу, аби впевнитися, що робота просувається відповідно до плану. Якщо виникають відхилення від плану, уживаються корегувальні дії, щоб повернути проєкт до наміченого шляху, або, якщо це неможливо, план змінюється та затверджується – і переглянутий план стає новою основою, згідною з якою відстежується прогрес проєкту.

Завершення

Коли всі роботи виконано, настає фаза завершення, яка вимагає проведення аналізу всього проєкту. Мета – зробити висновки з виконаної роботи, які можна застосувати до майбутніх проєктів. Ставляться два запитання: «Що ми зробили добре?» та «Що ми хочемо покращити наступного разу?».

Зауважте, ми не запитуємо, що було зроблено не так. Це запитання змушує людей переходити в оборонну позицію, і вони намагатимуться приховати речі, які можуть призвести до їх покарання. Насправді аналіз отриманого досвіду ніколи не потрібно проводити в режимі звинувачень і покарань. Якщо ви намагаєтеся провести розслідування – це інша справа. Мета розслідування зазвичай полягає в тому, щоб знайти тих, хто винен у значних робочих хибах, і покарати їх. Мета аналізу отриманого досвіду повинна відповідати саме тому, що ці слова означають.

За останні кілька років я дізнався, що дуже мало організацій регулярно проводять аналіз підсумків своїх проєктів. Існує небажання створювати непотрібні ускладнення, і водночас є бажання приступити до наступної роботи. Проблема полягає в тому, що ви цілком імовірно повторите помилки, яких припустилися в попередньому проєкті, адже про них ніхто не знає або ж і гадки немає про те, як вони сталися, аби в подальшому їм запобігти. Але, мабуть, найголовніше те, що без такого аналізу ви не знатимете про ті хороші речі, які зробили, і не зможете отримати з цього вигоди.

Побутує думка, що в майбутньому виживатимуть та процвітатимуть ті організації, які навчаються швидше за своїх конкурентів. Це здається особливо актуальним стосовно проєктів.