Читать книгу Основи управління проєктами - Джозеф Хигни - Страница 9

Однією з найпоширеніших причин невдач проєкту є те, що спонсор вимагає, аби менеджер проєкту закінчив роботу до певного терміну, у межах бюджету і з урахуванням необхідного змісту (чи обсягу), забезпечивши при цьому конкретні результати. Інакше кажучи, спонсор визначає всі чотири параметри проєкту. Але це так не працює.

Зв’язок між параметрами – результатами (P), вартістю (B), терміном (T) та змістом (З) – можна записати так:

В = f(x)(Р, Т, З).

Тобто вартість проєкту – це функція результатів (Р), терміну (Т) та змісту (З). Графічно мені подобається зображувати це як трикутник, у якому P, В і T – сторони, а З – площа. Це показано на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Зв’язок між Р, Т, З та В

З геометрії ми знаємо: якщо відомі значення сторін трикутника, то можна визначити його площу. Або: якщо ми знаємо площу та довжину двох сторін, то можемо визначити довжину третьої сторони. Це означає дуже практичне правило управління проєктами: спонсор може надати значення будь-яким трьом змінним, але менеджер проєкту повинен визначити решту.

Тож припустимо, що спонсор вимагає певних результатів, часу виконання та змісту проєкту. Завдання менеджера проєкту – визначити, скільки буде коштувати досягнення цих результатів. Однак я завжди застерігаю менеджерів проєктів: коли озвучуватимете спонсорам вартість проєкту, поблизу має бути «швидка» – оскільки від почутих цифр ті можуть отримати інсульт або інфаркт, тож медики стануть у пригоді.

Спонсор незмінно вигукує: «Як цей проєкт може коштувати так багато?» Він має в голові певну вартість, а ваші цифри завжди її перевищуватимуть. Тож спонсор може сказати: «Якщо проєкт стільки коштує, ми не можемо виправдати виконання цієї роботи». Саме так! І таке рішення він має ухвалити. Але він, безумовно, намагатиметься змусити менеджера проєкту погодитися на меншу вартість, і якщо ви так зробите, то спричините повний крах – не тільки свій, а й спонсора.

Ви зобов’язані надавати спонсору дійсну вартість, щоб він міг прийняти обґрунтоване рішення щодо того, чи слід узагалі реалізовувати цей проєкт. Якщо ви дозволите себе залякати й погодитеся на меншу вартість, то згодом це перетвориться на катастрофу – тож краще отримати прочухан зараз, ніж зазнати ще більшого потім.

Звичайно, є й інша можливість. Якщо спонсор каже, що може дозволити собі лише певну вартість для проєкту, то ви можете запропонувати зменшити його зміст. Якщо робота є життєздатною на такому рівні, тоді проєкт можна реалізувати. В іншому разі доцільно забути про цей проєкт і робити щось інше, що може принести компанії прибуток. Як кажуть, існує більша ймовірність, що в проєкті щось випадково піде не так, ніж що він буде несподівано ідеальним.

Що стосується бюджету, то завжди є більша ймовірність, що вартість виконання проєкту перевищить запланований бюджет, ніж укладеться в нього. Це лише ще один спосіб підтвердити закон Мерфі: якщо може трапитися якась неприємність, то вона трапиться.

Існує більша ймовірність, що в проєкті щось випадково піде не так, ніж що він буде несподівано ідеальним.