Читать книгу Стратегическое управление персоналом - Е. С. Яхонтова - Страница 10

Основная стратегическая задача компаний – повышение конкурентных преимуществ. Это нашло отражение в развитии направлений стратегического управления, фокусирующихся на поиске конкурентных преимуществ и ограничений во внешней среде бизнеса.[23] Однако вскоре пришло понимание того, что значительные скрытые резервы развития конкурентных преимуществ кроются внутри компании. Практика успешных компаний показывает, что их успех определяется не столько внешней средой и ситуацией на рынке сбыта, сколько действиями ее сотрудников.[24] Именно поэтому стратегия управления персоналом предлагает оптимальный подход к решению задачи повышения конкурентоспособности компании, поскольку создает программу формирования человеческих ресурсов, способных осуществить стратегические замыслы. По сути, стратегия управления персоналом ложится в основу бизнес-модели компании, определяя ее поведение в бизнес-среде, прибыльность и результативность достижения поставленных целей. При этом скопировать бизнес-модель практически невозможно, поскольку человеческие ресурсы неповторимы.

Стратегия управления персоналом позволяет ответить на ключевые вопросы:

• Каким образом стратегия компании будет реализовываться посредством наемного персонала?

• Какие человеческие ресурсы необходимы компании (свойства и качества, которыми должен обладать персонал), в каком объеме и на какой срок?

• Каким образом человеческие ресурсы обеспечат компании конкурентные преимущества на обозримый период?

• Как система управления поддержит реализацию стратегии?

• Какие показатели результативности позволят контролировать процесс реализации стратегии?

• Как оценить свою способность приобретать необходимые в будущем компетентности – человеческий потенциал компании?

• Как оценить результативность и эффективность вложений в персонал?

• Какие факторы и варианты развития событий следует учитывать? Какова их вероятность?

Принципы разработки стратегии управления персоналом полностью соответствуют принципам разработки корпоративной стратегии и бизнес-стратегии. Общие принципы процесса разработки стратегии управления персоналом включают:[25]

• достижение общности видения бизнес-стратегии и подходов к ее реализации, требований к коммуникативной системе в этом контексте;

• развитие понимания конкретных требований к стратегии управления персоналом;

• создание стратегической карты, вовлечение менеджеров.

В 1980-е гг. капитализация «Дженерал электрик» составляла 25 млрд долл., она получала 1,5 млрд долл. доходов в год от многопрофильной деятельности, в ней работало 411 тыс. персонала. За мощь и неуклонное движение вперед компанию называли супертанком. Дж. Уэлч в 1981 г. возглавил компанию и привнес в нее дух динамичности, он поставил цель преобразовать супертанк в быстроходный катер – стремительный, проворный и прибыльный. С этой целью бизнес компании был полностью пересмотрен, сменилась модель управления персоналом: проведены реструктуризация для снижения уровня бюрократизма и сокращение численности персонала до 299 тыс. человек. За это Уэлч получил кличку Нейтронный Джек по аналогии с нейтронной бомбой, способной убивать людей, но оставлять нетронутыми здания.

Однако сокращение персонала сопровождалось организацией соревнования внутри компании для повышения эффективности. В отношении персонала применялось «правило АВС» («ABC rule») – система, при которой 20 % сотрудников (группа А) – это лучшие, которых следует продвигать и щедро поощрять, 70 % (группа В) – сотрудники, нормально выполняющие свою работу, которых надо развивать и умеренно поощрять, 10 % (группа С) – сотрудники, которым надо улучшить свою работу или уйти. В результате слабые сотрудники либо увольнялись, либо подтягивались, чтобы перейти в группу А.

В рамках новой бизнес-модели и стратегии управления персоналом в «Дженерал электрик» была внедрена программа «Work-out» – это новый стиль общения в сочетании с методом обучения через действие. В ее рамках сотрудникам GE была предложена возможность изменить свою рабочую жизнь. Для этого регулярно проводились 3-дневные неформальные встречи с участием 40–100 сотрудников любого ранга, на которых в небольших группах они обсуждали и искали пути решения актуальных проблем компании. Руководство обязательно реагировало на их предложения: немедленно принимало новую идею, отвергало ее или запрашивало дополнительную информацию. Программа «Work-out» оказалась очень успешной и способствовала установлению доверительных отношений между сотрудниками и руководством GE.

Основные подходы к разработке стратегий управления персоналом Ричардсона и Томпсона:

подход «наилучшего практического решения» основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений УП, который при применении улучшит показатели работы компании;

подход «наилучшего соответствия» основан на убеждении, что нет универсальных рецептов УП, они зависят от среды, культуры и бизнес – стратегии компании;

«конфигурационный» подход, или «связывание в один узел», основан на убеждении, что нахождение отличительной конфигурации – системы встроенных практических кадровых решений в сочетании с конкретными функциями компании – более эффективно, чем если бы они существовали как несвязанные единицы.

Последовательность разработки стратегии УП предполагает несколько обязательных шагов:

1. Уточнение бизнес-стратегии и определение ее связи с целями управления персоналом.

2. Анализ внешней среды в контексте целей управления персоналом и бизнес-стратегии, прежде всего анализ рынка труда.

3. Анализ внутренней среды компании и системы управления персоналом.

4. Определение критических проблем управления персоналом.

5. Определение стратегии управления персоналом.

6. Планирование реализации стратегии управления персоналом.

Джон Салливэн – доктор философии, профессор Университета Сан-Франциско, известный HR-гуру, автор и консультант множества компаний из списка журнала «Fortune». В настоящее время Дж. Салливэн является исполнительным директором компании Dr. John Sullivan Associates.

Внес значительный вклад в переосмысление значения человеческих активов для компаний и роли HR-менеджеров в развитии бизнеса. Его специализация – помочь компаниям сделать людей основным конкурентным преимуществом. Одна из наиболее известных его работ – книга «Переосмысляя стратегический HR: роль HR-менеджеров в построении культуры продуктивности».

Главная цель холдинга «Сухой» – формирование и стабильное развитие экономически эффективной и высокотехнологичной авиастроительной компании мирового уровня. Стратегия кадрового и социального развития включает:

развитие кадрового потенциала в соответствии со стратегическими целями и задачами компании;

обеспечение условий для эффективного труда. Создание условий и мотивации для реализации способностей работников и их карьерного роста;

формирование единой системы переподготовки кадров и повышения квалификации. Создание кадрового резерва;

оплату труда в соответствии с профессиональным уровнем работников и их личным вкладом в результаты работы компании;

обеспечение социальной защиты работников холдинга;

формирование корпоративной культуры.

Разработка стратегии управления персоналом начинается с уточнения бизнес-стратегии. Это позволяет максимально согласовать стратегию управления персоналом с миссией и бизнес-целями компании. Эти цели и связанные с ними задачи формируют требования к выполнению определенного объема работы и компетенции компании (она должна уметь решать поставленные задачи в предлагаемых обстоятельствах). Компетенции компании в свою очередь служат основой для последующего установления корпоративных, лидерских и профессиональных компетенций различных категорий персонала компании (рис. 3.1).

В связи с этим целесообразно более вдумчиво анализировать движущие силы бизнеса и конкурентные преимущества компании. Для этого используются инструменты стратегического анализа. Бизнес-стратегия также определяет необходимость развивать процессы, с помощью которых компания будет формировать будущие источники конкурентного преимущества. Понимание конкурентных преимуществ необходимо для ясности, что и почему компания умеет делать лучше других игроков на рынке, какие компетенции и человеческие ресурсы являются для нее ключевыми.

Рис. 3.1. Структура компетенций

Следующим шагом в разработке стратегии управления персоналом является анализ внешней среды с упором на аспекты, которые более всего определяют качество стратегии УП, а именно на особенности и тенденции рынка труда (Приложение 4). Чем более амбициозную стратегию развития имеет компания, тем более важно иметь ясность относительно динамики рынка труда. Рынок труда – это специфический рынок ввиду неоднородности предложения и информации о трудовых ресурсах. Особенность рынка труда заключается в том, что объектом купли-продажи на нем является право использования рабочей силы наемного персонала, что подразумевает необходимость учитывать все психофизиологические и социальные факторы. В зависимости от соотношения спроса на труд и его предложения выделяют три типа конъюнктуры рынка труда:

• дефицитную – рынок труда испытывает недостаток предложения труда (рынок соискателя);

• избыточную – на рынке труда имеется избыток предложения труда, высокий уровень безработицы (рынок работодателя);

• равновесную – соответствие спроса предложению.

Анализ рынка труда включает совокупность взаимосвязанных действий:

• анализ ситуации на рынке трудовых ресурсов (избыток / дефицит; динамика оплаты труда и требований; политика конкурентов и властей);

• прогнозирование изменения количественных и качественных характеристик трудовых ресурсов (демографические прогнозы, миграция населения, изменения в привлекательности определенных профессий и пр.);

• определение источников пополнения трудовых ресурсов;

• анализ качества подготовки трудовых ресурсов (какие организации и как готовят);

• определение альтернативных источников пополнения трудовых ресурсов;

• анализ возможностей аутсорсинга и лизинга персонала.

Профессиональные агентства осуществляют постоянный мониторинг российского и международного рынков труда и готовят соответствующие аналитические материалы, которые могут быть использованы компаниями. Среди наиболее профессиональных компаний, проводящих мониторинг, можно выделить Adecco, Amrop Hever, Kelly Services, Manpower, Monster, Ward Howell International, агентство «Контакт» и др.[26]

Помимо анализа внешней среды необходимо проанализировать внутреннюю среду компании на предмет выявления сильных и слабых сторон действующей системы управления персоналом и имеющихся человеческих ресурсов. В настоящее время наиболее эффективным методом данного анализа является COPS-анализ (Приложение 3).

В результате анализа внутренней среды менеджмент получает необходимую для разработки стратегии управления персоналом информацию относительно:

• соответствия культуры компании ее стратегии (насколько присущие компании ценности, нормы, правила и традиции способствуют реализации стратегии); определения степени приверженности персонала компании, а также степени доверия между менеджментом и персоналом;

• эффективности структуры компании в контексте бизнес-стратегии;

• соответствия между требованиями к персоналу и реальными компетенциями;

• подсистем управления, процедур и методов управления персоналом, которые способствуют или препятствуют реализации стратегии;

• согласованности системы управления персоналом с другими системами компании;

• потенциала командной работы и лидерства;

• эффективности департамента по работе с персоналом с точки зрения стратегического управления.

Аудит системы управления персоналом также предполагает анализ ее соответствия законодательству (требование в отношении равных возможностей найма; отчетность, техника безопасности; требования по оплате труда и рабочему времени; защита прав на частную жизнь и пр.), анализ ситуации на рынке труда и степени привлекательности компании как работодателя (Приложение 5).

По результатам анализа внешней и внутренней среды в контексте бизнес-стратегии компании можно определить критические проблемы в области управления персоналом, которые оказывают и /или будут оказывать в будущем существенное влияние на реализацию бизнес-стратегии, а также спрогнозировать вероятность и последствия решения / нерешения данных проблем. Для определения стратегических целей управления персоналом следует проранжировать выявленные критические проблемы по степени приоритетности (рис. 3.2).

Помимо формулирования стратегических целей на определенный период бизнес-стратегии (временной горизонт) разработка стратегии управления персоналом предполагает:

• определение ожидаемого результата и критериев оценки эффективности его достижения;

• разработку соответствующих функциональных стратегических целей и их согласование между собой (рис. 3.3);

Рис. 3.2. Факторы выбора приоритетов

Рис. 3.3. Стратегия УП и ее функциональные стратегии

• определение по каждой стратегической цели ответственных и заинтересованных лиц / структур для развития кооперации.

Ключевой целью стратегического управления персоналом является создание и укрепление стратегического потенциала компании посредством удовлетворения ее потребности в квалифицированном, приверженном и высокомотивированном персонале.