Читать книгу Стратегическое управление персоналом - Е. С. Яхонтова - Страница 11

Планирование реализации стратегии управления персоналом включает ряд взаимосвязанных мероприятий, которые позволят менеджменту уверенно контролировать реализацию выбранной стратегии и своевременно корректировать ее в соответствии с меняющимися обстоятельствами:

• обучение ключевых фигур необходимым навыкам для реализации стратегии УП, обеспечение их мотивации на достижение целей;

• создание информационных каналов, процедур и механизмов для запуска стратегии УП;

• разработка программ совершенствования УП и повышения результативности деятельности персонала (изменение систем и подходов, разработка моделей компетенций, профессиональных стандартов, регламентов УП и пр.);

• использование каскадного принципа определения средне – и краткосрочных целей в соответствии со стратегией УП;

• планирование достижения целей УП;

• возможность проведения реорганизации службы по работе с персоналом;

• проведение процедуры запуска стратегии УП.

Опыт успешных компаний убедительно показывает важность стратегического планирования в области управления персоналом, поскольку оно позволяет перевести стратегию в долгосрочные программы действий и конкретные мероприятия для ежедневной деятельности персонала. Стратегическое планирование определяет рамки, в которых различные функции управления персоналом формулируются и интегрируются в бизнес-планирование компании. Для долгосрочного успеха стратегическое планирование должно затрагивать все направления управления персоналом.

Положительный эффект от стратегического планирования в области управления персоналом выражается в следующем:

• улучшается деятельность компании, так как персонал сфокусирован на достижении долгосрочных целей и выработана связь между этими целями и ежедневной деятельностью всех структурных подразделений компании;

• сокращается количество критических ситуаций ввиду действующих процедур анализа и прогнозирования их возникновения и планов поведения в стандартных и нестандартных (критических) ситуациях;

• разработана и действует система управления по слабым сигналам, заблаговременно предупреждающим менеджмент о возникновении угроз и возможностей вне и внутри компании, что позволяет мобилизовать ресурсы на использование возможностей и минимизацию угроз;

• действует механизм постоянного улучшения качественных характеристик и развития ответственности за результаты;

• имеются обоснованные и связанные со стратегией критерии оценки деятельности компании, ее структурных подразделений и персонала;

• имеется основа для создания системы вознаграждений в контексте стратегических интересов компании;

• созданы условия для более эффективной командной работы, особенно межфункциональных команд, работающих над нестандартными проектами, а также совершенствующих бизнес-процессы.

Планирование реализации стратегии УП предполагает разработку сценариев развития ситуации и соответствующих программ действий, направленных на успешное достижение стратегических целей. В зависимости от оценки благоприятности для стратегии компании выделяют типы сценариев:

• оптимистический (например, как компания будет реагировать на массовый приток на рынок труда молодых специалистов с профильным образованием);

• реалистический;

• катастрофический (например, как компания будет достигать бизнес-целей при текучести кадров более 50 %).

Разработка сценариев позволяет иметь ясные программы действий в условиях неопределенности, проводить мониторинг индикаторов изменений, которые служат отправным моментом для запуска соответствующего сценарного плана, например, в условиях международного финансового кризиса. Разработка сценариев включает последовательность действий:

1. Формулирование центральной проблемы или решения.

2. Выявление ключевых факторов реализации стратегии.

3. Определение движущих сил.

4. Ранжирование всех сил и факторов по степени их значимости и неопределенности.

5. Выбор логики сценариев.

6. Составление сценария.

7. Разработку основных индикаторов и контрольных точек.

Правила разработки сценариев:

• следует выбирать независимые факторы из разных областей внешней среды и факторы, обладающие неопределенной тенденцией;

• строить сценарии на основе совокупности факторов (не менее 3), которые дают синергический эффект;

• основываться на сценариях, которые позволяют прогнозировать альтернативное развитие в будущем;

• создавать единый корпоративный информационный центр, организуя сотрудничество в обмене информацией между разными функциональными подразделениями;

• использовать экспертов при оценке вероятности изменений факторов;

• привлекать топов к разработке сценариев;

• осуществлять планирование УП в рамках принятых сценариев.

Стратегическое планирование УП предполагает определение потребности компании в человеческих ресурсах и четкое определение их качественных и количественных характеристик на временной горизонт стратегии (когда, какие работники нужны и на какой срок, сколько работников). На основе потребности компании в персонале разрабатываются стратегии и планы обеспечения необходимым персоналом. Определение потребности в персонале основывается на анализе работы (Job Analysis), который необходимо выполнить для достижения намеченных целей (Приложение 6). При расчете потребностей в человеческих ресурсах надо выяснить, нужна ли данная работа, нельзя ли достичь результата другими средствами, например, путем:

• использования более совершенной технологии производства и модернизации оборудования с целью повышения производительности труда;

• совершенствования управления, позволяющего расширить зоны самоконтроля и делегировать полномочия;

• передачи работы на аутсорсинг.

При анализе работы используются экспертные оценки опытных специалистов в исследуемой области и бенчмаркинг. Так, анализ работы мастера цеха может основываться на экспертной оценке группы мастеров, успешно выполняющих плановые задания, имеющих профильное образование и опыт работы в должности от 2 до 15 лет, что позволяет составить более объективное представление о сущности работы и факторах ее успеха. Использование бенчмаркинга предполагает изучение практики организации работы компаний, лидирующих в своей отрасли. В результате данного анализа выявляются основные работы, которые необходимо выполнить для достижения стратегических целей. В отношении этих работ проводится более детальный анализ операций (Task Analysis):

• выявление действий и задач, которые нужно выполнять для достижения ожидаемого результата;

• требований к регулярности и продолжительности выполнения каждой операции;

• необходимых оборудования и технических средств, используемых для выполнения операции;

• стандартов деятельности по каждому из заданий (примеры успешности; ограничения, спецификация, допустимые отклонения и временные требования к выполнению каждого задания; критерии измерения стандартов в поведении работника и конечном результате; особые стандарты для каждого уровня профессионального мастерства);

• объектов трудовой деятельности и особых условий, сопровождающих выполнение работы и определяющих требования к работнику (полевые условия, стрессы, влажность и т. д.).

Распоряжением президента Российского союза промышленников и предпринимателей от 28 июня 2007 г. № РП-46 утверждены Макет профессионального стандарта и Положение о профессиональном стандарте, определяющие вопросы разработки, экспертизы и введения в действие стандартов. РСПП рассчитывает, что принятие документов ускорит работу по созданию отраслевых профессиональных стандартов. Оказание консультационной и методической помощи при разработке профессиональных стандартов, а также обучение специалистов в данной области обеспечивает АНО «НАРК».

Детальный анализ работы позволяет менеджменту определить количество персонала, который на уровне заданных стандартов сможет выполнить весь объем работы, необходимой для достижения бизнес-целей, а также составить четкое представление о требованиях к профессиональным и личностным характеристикам работников.

Планирование количественных и качественных характеристик персонала предполагает классификацию персонала по группам в зависимости от их важности для бизнес-процессов (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Группы персонала и особенности планирования

Дэвид Олсон Ульрих – род. в 1953 г. Профессор бизнес-школы Мичиганского университета Энн Арбора. Культовая фигура в области стратегического УЧР, автор 15 книг по HR и управлению. Д. Ульрих является членом Национальной академии HR, входит в совет попечителей Университета Южной Вирджинии.

Издания на русском языке: «HR в борьбе за конкурентное преимущество» («HR Value Proposition»), в соавторстве с Вэйном Бродбэнком.

Одна из важнейших составляющих стратегического управления – выработка эффективных решений для бизнес-стратегии службой управления персоналом. Для этого она должна функционировать одновременно на стратегическом и операционном уровнях управления (рис. 3.4). На стратегическом уровне служба должна играть совокупность стратегических ролей:

• стратегического бизнес-партнера менеджеров высшего и линейного звеньев,

• администратора,

• защитника интересов работников,

• агента изменений.

Рис. 3.4. Уровни управления и роли подразделения управления персоналом

Роль стратегического бизнес-партнера является наиболее трудной и важной. Сущность этой роли заключается в активном участии в процессе разработки и реализации стратегии компании в области управления человеческими ресурсами. Служба по работе с персоналом как полноправный стратегический бизнес-партнер вносит свой вклад в стратегическое планирование компании. Эта роль требует от менеджера по работе с персоналом:

• оценки бизнес-планов и задач с точки зрения действующего трудового законодательства и особенностей системы управления персоналом для своевременного выявления угроз и проблем;

• инициирования и способствования реализации проектов по совершенствованию действующей системы планирования УЧР;

• организации дискуссий между менеджерами по вопросам реализации бизнес-стратегии, определению приоритетов и влияющих факторов.

Менеджеры по работе с персоналом в связи с этим должны пропагандировать важность гибкого, ориентированного на людей подхода к решению различных вопросов организационной деятельности.

Как агент изменений служба по работе с персоналом и в ее лице все менеджеры должны инициировать организационные изменения и активно участвовать в управлении ими. Выполнение этой роли предполагает активное взаимодействие с менеджерами не только высшего звена, но и среднего и линейного звеньев с целью оказания многоплановой помощи в проведении процесса организационных изменений. От службы ожидают своевременного проведения мониторинга отношения персонала к изменениям и обучения менеджеров эффективным приемам слома сопротивления и усиления сторонников организационных изменений. Как агент непрерывных изменений служба по работе с персоналом проводит мониторинг состояния культуры компании и разрабатывает программу ее совершенствования для обеспечения способности компании к изменениям.

Как защитник интересов персонала служба по работе с персоналом осуществляет мониторинг изменений интересов работников, знакомит менеджеров с ожиданиями персонала, оказывает поддержку работникам в защите их интересов, активно представляя их проблемы на рассмотрение высшему руководству, и выступает посредником в разрешении конфликтных ситуаций. В рамках этой роли менеджер по работе с персоналом способствует повышению уровня вовлеченности в достижение результатов и усилению приверженности персонала компании. Как защитник менеджер по работе с персоналом помогает линейным менеджерам понять связь мотивации работников с результативностью работы подразделения.

Как администратор служба по работе с персоналом будет помогать менеджменту компании находить проблемы в бизнес-процессах, имеющих в своей основе человеческий фактор, будет объединять команды менеджеров различных функциональных подразделений для оптимизации бизнес-процессов, решения организационных проблем и последовательного повышения эффективности не только УП, но и компании в целом.

Эффективная стратегическая деятельность службы по работе с персоналом обеспечит компании дополнительные конкурентные преимущества (рис. 3.5):

• удовлетворенный и добросовестно работающий персонал гораздо более склонен к высокопродуктивному и качественному труду, создающему ценность компании;

• стабильность компании создается посредством стабильности ключевого состава персонала и благоприятных отношений с работниками, которые являются положительными факторами, привлекающими внешних инвесторов;

• наличие общей системы ценностей, поддерживаемой персона лом и менеджментом компании, что способствует успешной реализации ее стратегии;

• более эффективное использование ресурсов компании посредством привлечения в компанию и удержания лучших специалистов, использования синергического эффекта командной работы, скрытых резервов персонала;

• доминирование организационной культуры, способствующей поддержанию высокого качества продукции и услуг, ориентация на клиента и его лояльность компании;

• минимизация сбоев при внедрении изменений компании;

• укрепление и развитие корневых компетенций компании посредством эффективного управления человеческими ресурсами.

Источник: Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентное преимущество. М.: Претекст, 2007. С. 31.

Рис. 3.5. Ценностное предложение от службы по работе с персоналом

В практике управления персоналом стратегические и операционные роли интегрированы, что нашло отражение, в частности, в модели Дж. Салливэна (рис. 3.6).

Источник: Салливэн Дж. Стратегическая роль HR-службы //http://www.brainity.ru/editors_choice/3012/

Рис. 3.6. Модель пяти уровней вклада службы по персоналу

Итак, наличие стратегии управления персоналом позволяет создать и развить конкурентные преимущества, своевременно обеспечить себя качественными человеческими ресурсами, использовать эффективные методы управления персоналом и гарантировать возврат инвестиций в персонал.