Читать книгу Стратегическое управление персоналом - Е. С. Яхонтова - Страница 7

Первоначально греческое слово «стратегия» означало искусство полководца руководить войсками. В современном менеджменте под стратегией понимают устремленную в будущее и закрепленную в документах совокупность идей, которые позволяют компании реагировать на вызовы внешней среды и целенаправленно действовать для достижения успеха в бизнесе. Стратегия – это четкое определение областей бизнеса, в которых компания может достичь конкурентного преимущества, будет максимально привлекательной для клиентов с такими издержками, которые обеспечат ей прибыль.

В контексте стратегического управления выделяют несколько видов соподчиненных стратегий (рис. 2.1).

Корпоративная стратегия определяет, чем занимается и будет заниматься компания. Она показывает, как компания ведет бизнес и позиционируется на рынке; какой рост компании предполагается и посредством каких действий он будет достигаться. Данная стратегия также выбирает концентрацию или разнообразие продуктов, особенности инвестирования (урезание расходов, снижение стоимости, ликвидация, распродажа, извлечение прибыли).

Рис. 2.1. Иерархия стратегий компании

Бизнес-стратегия описывает то, как компания собирается осуществлять свой бизнес по каждому из направлений деятельности, и включает экономические составляющие (целевой рынок, продукты, продвижение, дистрибуция, ценообразование, прибыль и издержки и т. д.) и управленческие составляющие (планирование, организация, лидерство, контроль, коммуникация, интеграция и др.).

Функциональная стратегия описывает то, как компания собирается поддерживать бизнес-стратегию, и фокусируется на всех аспектах, не затронутых в бизнес-стратегии, но необходимых для эффективной реализации стратегий высшего ранга. Выделяют функциональные стратегии в области маркетинга, производства и операций, финансов, управления персоналом, информационных систем.

Операционная стратегия описывает то, как компания собирается поддерживать функциональную стратегию, и детализированно фокусируется на всех аспектах, необходимых для успешного осуществления стратегий высшего ранга.

Выделяют два основных типа стратегии:

1. Конкурентные стратегии, или стратегии функционирования компании. Их цель – превзойти конкурентов в предоставлении клиентам своей продукции, получить за счет этого конкурентное преимущество и упрочить положение компании на рынке. Выделяют пять видов конкурентной стратегии:

• стратегию лидерства по издержкам – привлечение клиентов за счет минимизации издержек производства товаров и услуг;

• стратегию широкой дифференциации – привлечение клиентов за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов;

• стратегию оптимальных издержек – повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже;

• сфокусированную (нишевую) стратегию – ориентация на узкий сегмент клиентов и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства;

• сфокусированную (нишевую) стратегию – ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет дифференциации продукции и предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности клиентов.

2. Эталонные стратегии роста. Их цель – использовать потенциал компании и возможности внешней среды для повышения конкурентоспособности за счет изменения масштаба и направлений деятельности. Выделяют несколько видов стратегии роста:

• стратегию концентрированного роста – продвижение только одного продукта в рамках одной отрасли при постоянном укреплении своих позиций на рынке;

• стратегию интегрированного роста – выход за пределы своего бизнеса с учетом интеграции с другими компаниями на основе взаимовыгодного сотрудничества;

• стратегию регрессивной интеграции – рост посредством жесткого контроля поставщиков;

• стратегию прогрессивной интеграции – рост посредством вертикальной интеграции и контроля системы распределения;

• стратегию горизонтальной интеграции – рост посредством контроля конкурентов;

• стратегию диверсификационного роста посредством выделения основного направления и использования преимуществ компании (опыт, технические возможности и пр.) для более выгодного вложения всех имеющихся ресурсов;

• стратегию отступления и ликвидации – свертывание данного бизнеса.

Существует три основных вида диверсификации:

Концентрическая диверсификация – расширение своего ассортимента товарами, которые могут быть произведены с использованием существующей технологии.

Горизонтальная диверсификация – расширение своего ассортимента товарами, которые могут заинтересовать клиентов.

Конгломератная диверсификация – расширение своего ассортимента новыми товарами, не имеющими ничего общего с уже существующими товарами.

Выбор стратегии определяется многими факторами внешней и внутренней среды компании (например, ситуация на рынке и в отрасли, интеллектуальный потенциал компании, номенклатура выпускаемой продукции, финансовая состоятельность, возраст и история компании и т. д.).

Большое влияние на выбор стратегии оказывает личность руководителя высшего звена управления и владельцев бизнеса, точнее, их ценностные ориентации и видение будущего компании. Например, видение финансовой компании Х: «Мы стремимся стать самой лучшей глобальной финансовой компанией. Мы концентрируемся на управлении активами и частным капиталом, на бизнесе в области ценных бумаг и инвестиционном бизнесе. Мы постоянно завоевываем признание и доверие наших клиентов, акционеров и персонала с помощью нашей способности предвосхищать, изучать и формировать наше будущее. Мы разделяем нашу общую цель преуспеть, обеспечивая наивысшее качество в том, что мы делаем». Именно поэтому нередко стратегию определяют как озвученные амбиции первого лица компании.

Успех стратегии определяется эффективностью стратегического управления – целенаправленными и взаимосвязанными решениями и действиями менеджмента по организации бизнеса в соответствии с видением его миссии и перспектив в обозримом будущем.

Майкл Портер – профессор кафедры делового администрирования Harvard Business School; ведущий специалист в области конкурентной стратегии и конкурентной борьбы на международных рынках. Он пришел на работу в Harvard Business School в 1973 г. и был самым молодым профессором за всю историю этого колледжа.

М. Портер выступает с лекциями и консультирует частные корпорации и государственные организации по вопросам конкурентной стратегии.

М. Портер – автор 15 книг и более чем 50 статей, посвященных стратегическому управлению. Его книга «Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors», вышедшая в 1980 г., признана в качестве одной из передовых работ в этой области. Идеи и методы стратегического анализа, разработанные М. Портером, нашли широкое применение в практике управления.

Стратегическое управление основано на ясном представлении того, что должна делать компания для достижения будущего желаемого состояния. Поэтому оно предполагает понимание миссии компании, наличие стратегического видения, взаимосвязанных принципов и методов адаптации к среде, целей и принципов функционирования, механизмов управления и особенностей взаимодействия различных организационных элементов (рис. 2.2).

Итак, стратегия представляет собой систему решений, направленных на достижение системы целей, в рамках философии бизнеса – взаимосвязь миссии и видения, ведущих принципов и ценностей. Важные требования к стратегии:

• внутренняя целостность,

• совместимость со средой,

• сбалансированность по ресурсам,

• реалистичность,

• сбалансированность рисков,

• органическое сочетание долгосрочных и краткосрочных целей.

Рис. 2.2. Пирамида стратегического управления

Миссия компании – социальное предназначение компании, раскрывающее смысл ее существования и функционирования, предполагает ясность социальных потребностей, на удовлетворение которых направлена ее деятельность. Примеры формулировок миссий компаний: «ОАО «Альфа-банк» – это надежный партнер, который всегда экономит время клиентов, предоставляя эффективные финансовые решения»,[11] Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК): «Наша миссия заключается в том, чтобы быть основным поставщиком качественной стальной продукции для наших потребителей и лидером по рентабельности в мировой стальной индустрии».[12]

Видение – это представление руководства об обозримом будущем компании (горизонт стратегии). Например, видение НЛМК: «Основным ориентиром в развитии компании является укрепление лидирующих позиций в мировой сталелитейной промышленности в области качества продукции, технологической оснащенности производства и финансовых результатов».[13] Соответственно миссии и видению компании разрабатывается видение руководства в сфере управления человеческими ресурсами, например способствовать развитию конкурентных преимуществ.

Ключевые, или корпоративные, ценности – то, во что верят сотрудники компании; то, что важно для них и что они готовы оберегать от разрушения и развивать в своей деятельности. Примеры корпоративных ценностей:

• ОАО «Татнефть»: сотрудники, уважение к человеку, ветераны, бережное отношение к земле, профессионализм, постоянное развитие, наставничество, сотрудничество, эффективность, новаторство, научный подход и преемственность;[14]

• «Коноко Филлипс»: безопасность, люди, интеграция, ответственность, инновации, командная работа;

• Банк «Русский Стандарт»: созидание (Мы создаем ценности, а не перераспределяем их), доверие (Мы работаем честно, и нам доверяют), совершенство (Все, что мы создаем, надежно и красиво), опыт (Мы строим будущее, помня уроки прошлого), патриотизм (Мы трудимся на благо России);[15]

• «Базовый элемент»: уважение личных прав и интересов наших сотрудников, требований клиентов и условий сотрудничества, выдвигаемых нашими деловыми партнерами и обществом; беспристрастность, предполагающая оплату труда в соответствии с достигнутыми результатами и предоставляющая равные права для профессионального роста; честность в отношениях и в представлении любой информации, необходимой для нашей работы; эффективность как устойчивое достижение максимально возможных результатов во всем, что мы делаем; мужество противостоять тому, что неприемлемо, и брать на себя ответственность за последствия своих решений; забота, проявляемая в старании защищать людей от любого вреда или угрозы их жизни и здоровью и в охране окружающей среды; доверие сотрудникам, которое позволяет нам делегировать полномочия и ответственность за решения и способы их исполнения.[16]

Корпоративные ценности находят отражение в ведущих, или руководящих, принципах – основополагающих правилах, определяющих ключевые требования к функционированию компании и всем ее системам, включая управление человеческими ресурсами, а также приоритеты деятельности и распределения ограниченных ресурсов. Например, руководящие принципы ОАО «Татнефть» – эффективный менеджмент; активное содействие внедрению новейших технологических достижений; финансовая дисциплина; прозрачность структуры собственности; информационная открытость; гарантия прав и свобод; эффективный контроль деятельности; справедливое и достойное вознаграждение; законность и этичность.

Неотъемлемым элементом стратегии являются цели – образы желаемого будущего компании. В отличие от миссии цели должны быть определены в терминах, отражающих совокупность измерений:

• специфика – ясность и четкость формулировки будущих состояний, исключающей двойное толкование, а также конкретность ожидаемых результатов;

• измеримость в количественных показателях;

• реалистичность и достижимость – обеспеченность целей ресурсами и компетенциями персонала;

• фокусировка на внутренние аспекты компании и направления ее деятельности;

• соответствие стратегии и политики компании, согласованность с процедурами и регламентами;

• логическая стройность и непротиворечивость системы целей; взаимное дополнение и взаимная поддержка целей различных уровней и направлений деятельности;

• временные ограничения – определение сроков, когда цели должны быть достигнуты;

• наличие элемента вызова, требования к прикладыванию усилий, с одной стороны, и механизм реализации – с другой.

Пример стратегических целей компании Х:

– в течение 3 лет выйти на 3 новых рынка сбыта (американский, китайский, индийский), по одному в каждый год;

– в течение 3 лет увеличить товарооборот на 45 % (по 15 % каждый год относительно текущих показателей на отчетный период);

– в течение 3 лет увеличить объем чистой прибыли на 60 % (по 20 % каждый год относительно текущих показателей на отчетный период).

Пример: стратегические направления НЛМК:

• сохранение и укрепление лидирующих позиций по рентабельности среди сталелитейных компаний;

• поддержание и укрепление лидирующих позиций на наших основных рынках, а также дальнейшее развитие спектра продукции с высокой добавленной стоимостью;

• использование основного конкурентного преимущества компании, заключающегося в низкозатратном производстве стали, путем наращивания и модернизации существующих мощностей;

• поиск возможностей для развития компании за счет дальнейшей реализации стратегии вертикальной интеграции в сырьевом сегменте и в сегменте высококачественных сталепрокатных активов;

• поддержание и дальнейшее развитие высоких стандартов корпоративного управления, социальной ответственности и охраны окружающей среды.

Принципы реализации стратегии НЛМК:

• Осуществление 2-го этапа Программы технического перевооружения на период с 2007 по 2011 г.

• Основными целями 2-го этапа Программы технического перевооружения являются:

– рост объемов производства стали на 40 % – до 12,4 млн т в год на основной производственной площадке;

– эффективное обеспечение качественным сырьем за счет развития собственной сырьевой базы, учитывающего увеличение объемов производства стали;

– рост выпуска листового проката c 5 до 9,5 млн т в год за счет развития существующих и приобретения новых прокатных мощностей на основных рынках;

– рост самообеспеченности электроэнергией до 60 % на основной производственной площадке в Липецке.

• Динамичное развитие компании за счет слияний и поглощений на основе взвешенного подхода к оценке активов и синергического эффекта. Политика НЛМК в области слияний и поглощений включает два основных направления: (1) поиск возможностей для стратегических приобретений на основных рынках и (2) оптимизацию существующей структуры компании с целью укрепления и развития всех сегментов производственно-сбытовой цепочки.

Основными характеристиками стратегического управления являются:

• проактивное отношение к вызовам среды – прогнозирование изменений среды, целенаправленное воздействие на нее с целью создания более благоприятных для себя условий, своевременное принятие решений и коррекция планов с учетом меняющихся обстоятельств;

• ориентация на клиента – настроенность персонала и всех систем управления на восприятие и удовлетворение ожиданий клиентов компании как обязательное условие успеха и понимания будущих возможностей компании в связи с этим; наличие стратегии улучшения отношений с потенциальными и действующими клиентами, развития клиентской базы; направленность внутренних процессов компании на обеспечение удовлетворения потребностей клиентов;

• своевременные и адекватные условиям изменения в компании для достижения целей в долгосрочной перспективе, нацеленность руководства и систем управления на повышение гибкости компании и управленческих подходов;

• рассмотрение человеческих ресурсов как ключевого потенциала компании.

Многие компании не столько осуществляют стратегическое управление, сколько его имитируют, формально или фрагментарно используя его некоторые элементы. Так, стратегическое управление отсутствует в том случае, если планирование исходит из неизменности внешней среды (из стабильности нормативных механизмов, ожиданий потенциальных клиентов, состава и поведения конкурентов и поставщиков и т. д.) и незыблемости существующих ценностей. Например, понимание ключевых ценностей приводит к выбору соответствующей государственной политики борьбы с ростом безработицы в условиях глобального экономического кризиса. Правительства, которые осознали особенности экономики знаний, рассматривают знания в качестве конкурентного преимущества нации и осуществляют долгосрочные инвестиции в человеческие ресурсы. В условиях кризиса 2008–2009 гг. власти европейских стран различными способами стимулировали создание новых рабочих мест, сохранение старых и повышение профессионального уровня работников, предотвращая деградацию населения и структурный регресс экономики. Соответствующим образом ведет себя и большинство европейских компаний. Так, Джон Роуз, главный управляющий директор британской группы компаний FiveTen Group, характеризуя политику британских компаний в условиях кризиса, отметил: «Мы стараемся сократить наши расходы за счет людей в последнюю очередь, мы понимаем, что люди – основной наш актив. В первую очередь сокращаются расходы на маркетинг, аренду, ИТ… В кризис деньги выделяются и на привлечение в страну высококлассных и уникальных специалистов из разных точек мира».[17]

При отсутствии стратегического управления определение целей и разработка программ их достижения основываются, как правило, на анализе сильных сторон компании, анализ возможностей и угроз внешней среды проводится формально, поверхностно или вообще не проводится.

Стратегическое управление базируется на предварительной идентификации достигнутого стратегического уровня компании и принятии решений на основе оценки внешней и внутренней ситуации:

• Какова ситуация на рынках?

• Какими возможностями и способностями компания обладает?

• Что планирует делать компания с учетом ключевых ценностей и взятых на себя обязательств перед обществом и партнерами?

• Какова вероятность достижения целей и каков уровень рисков?

• Каков уровень стратегического мышления и управленческих компетенций собственников и менеджеров?

• Какими ресурсами обладает компания, каковы перспективы их формирования?

• Насколько компания использует свой потенциал?

• Насколько структурирована и целостна стратегия компании?

• Какова эффективность действующих систем управления? в какой мере они ориентированы на решение стратегических задач?

• Насколько структура и культура компании соответствуют стратегическому видению?

Именно поэтому стратегическое управление опирается на методы стратегического анализа, что позволяет выявить ключевые факторы бизнес-среды. Например, анализ отрасли и конкуренции преследует цели оценки:

• основных экономических характеристик отрасли,

• форм и интенсивности конкуренции,

• причины изменения в структуре конкуренции и внешней среды,

• самых слабых и сильных конкурентов,

• вероятные последующие действия конкурентов.[18]

Основные методы стратегического анализа:

SWOT-анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) – анализ сильных и слабых сторон компании в связи с возможностями и угрозами внешней среды (Приложение 1).

SPELT-анализ (Social, Political, Economic, Legal, Technical) – комплексный анализ различных аспектов внешней среды – социальных, политических, экономических, правовых и технических, которые влияют на компанию (Приложение 2).

COPS-анализ (Culture, Organisation, People, Systems) – комплексный анализ сильных и слабых аспектов внутренней среды компании – организационной культуры, структуры и организации работ, особенностей персонала и системы управления (Приложение 3).

Метод 5 сил конкуренции по Портеру – комплексная оценка конкурентоспособности компании на основе сравнительного анализа слабых и сильных сторон ключевых игроков на рынке по важнейшим факторам конкуренции (поставщики, конкуренты, новые компании на рынке, клиенты, производители товаров-заменителей).

Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы) – метод определения позиции компании на рынке по сравнению с ведущей компанией в данном сегменте рынка для последующей выработки рекомендаций по поддержке перспективных, ликвидации безнадежных направлений деятельности.

Матрица МакКинзи – метод анализа формализованных показателей привлекательности рынка и конкурентного статуса с помощью экспертных оценок прогнозных показателей.

Анализ цепочки создания стоимости и конкурентный анализ по Портеру – анализ совокупности выполняемых компанией функций в виде цепочек процессов создания стоимости.

Бенчмаркинг – сравнительный анализ компании (продукция, цена, процессы) с лучшими образцами в отрасли с целью выявления и оценки уровня собственного отставания или опережения.

Анализ разрыва – анализ системы целей компании и ее потенциала с целью выявления проблем несоответствия между стратегией, планами, реальными действиями и возможностями компании.

Стратегическое управление обеспечивает механизм реализации долгосрочных целей компании в целом и ее отдельных структурных подразделений, сохранение и развитие корневыхкомпетенций компании – устойчивых конкурентных преимуществ в сопоставлении с другими игроками на рынке/в отрасли.

Рис. 2.3. Стратегическое управление и стратегическое планирование

Стратегическое управление обеспечивает четкую взаимосвязь стратегического, текущего и оперативного управления компанией посредством последовательной реализации программ и планов.

Существуют различия между понятиями «стратегическое управление» и «стратегическое планирование» (рис. 2.3). Стратегическое планирование направлено на обеспечение перехода компании из настоящего состояния в ожидаемое будущее, в то время как стратегическое управление отталкивается от видения желаемого состояния компании (табл. 2.1).

Помимо стратегического существует тактическое, или оппортунистическое, управление, которое нацелено на использование тех возможностей, которые видны на уровне сегодняшнего дня.[19] Тактическое управление ориентирует менеджеров на текущие проблемы и денежные потоки.

Если в основе стратегического управления – способность руководства увидеть будущее в отрыве от реалий сегодняшнего дня, то тактическое управление основано на максимальном прагматизме и способности замечать возможности, кроющиеся не в будущем, а исключительно в настоящем.

Стратег силой воображения и интеллекта поднимается над проблемой, чтобы увидеть ситуацию в перспективе, а тактик, наоборот, пригибается к проблеме, чтобы рассмотреть ее детали, для последнего воображение – излишество. Нередко в условиях кризиса и быстро меняющейся внешней среды эффективное тактическое управление позволяет компании выживать и развиваться. Однако стратегическое управление в любые времена обеспечивает успех на длительную перспективу.

Таблица 2.1. Пример бизнес-целей компании