Читать книгу Стратегическое управление персоналом - Е. С. Яхонтова - Страница 9

Вопросы для проверки понимания

1. Какие факторы определяют выбор стратегии компании?

2. В чем принципиальное отличие стратегического управления от стратегического планирования?

3. К какому типу стратегий относится стратегия управления персоналом?

4. Какую зависимость между стратегией управления персоналом и стратегиями высшего ранга можно выделить? Чем определяется особенность этой зависимости?

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Тест 1

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. Каковы основные характеристики стратегического управления?

A) проактивное отношение к вызовам среды;

Б) ориентация на клиента;

B) своевременные и адекватные условиям изменения в компании для достижения целей в долгосрочной перспективе;

Г) человеческие ресурсы рассматриваются как ключевой потенциал компании.

Тест 2

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. В чем особенность управления персоналом как одной из функциональных стратегий компании?

A) она определяет то, как компания ведет бизнес, позиционируется на рынках и на что нацелена;

Б) она определяет то, как компания собирается поддерживать бизнес-стратегию посредством управления персоналом;

B) она определяет то, как компания собирается осуществлять подбор и удержание персонала.

Тест 3

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. При каком типе стратегии конкуренции требуется фокусирование стратегии управления персоналом на привлечении и закреплении персонала массовых профессий средней квалификации, а менеджеры в большей степени выполняют административные функции?

A) при стратегии лидерства в издержках;

Б) стратегии дифференциации;

B) стратегии фокусирования.

Тест 4

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. При каком типе стратегии развития требуется стабилизация персонала и снижается потребность в работниках высшей квалификации?

A) при стратегии бурного роста;

Б) стратегии умеренного роста;

B) стратегии сокращения.

Тест 5

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. В чем заключаются особенности стратегического управления персоналом?

A) в наличии долгосрочных планов и программ, напрямую не связанных с бизнесом;

Б) активном взаимодействии топ-менеджеров с подчиненными;

B) направленности не столько на работников, сколько на руководителей;

Г) передаче службе управления персоналом многих функций управления человеческими ресурсами, снятии этих функций с линейного менеджмента.

Кейс «Компания X и ее стратегия в России»

Задание. Внимательно ознакомьтесь с конкретной ситуацией и ответьте на вопросы:

• Какую стратегию реализует компания X в России?

• В контексте стратегии компании X в России в чем должна заключаться особенность стратегии управления персоналом?

• Какие стратегические цели управления персоналом вы можете предложить компании Х? Почему?

Компания X была создана в 1920 г. и имеет богатую историю и опыт работы на рынке товаров для дома, строительства и ремонта в 10 странах мира. Только в Европе компания X имеет более 200 гипермаркетов. Она развивает три направления торговли товарами для дома, ремонта и строительства – гипермаркеты, супермаркеты и магазины-дискаунтеры.

Основными акционерами компании являются: семья ее основателей, которой принадлежат 80 % акций, сотрудники – 20 % акций. Акции не обращаются на фондовом рынке. 98 % персонала в Европе – акционеры компании. Основные показатели компании Х:

• торговый оборот – 10 млрд евро в год,

• штат персонала – более 40 тыс. человек,

• входит в пятерку лидеров в отрасли.

В России компания с 2000 г. развивает направление гипермаркетов. К началу 2009 г. она открыла 5 магазинов и имеет планы дальнейшего развития в регионах. С момента открытия первого российского гипермаркета торговый оборот ежегодно рос как минимум на 40 %. В условиях глобального экономического кризиса он несколько снизился (примерно на 10 %). По торговому обороту российские магазины компании X занимают первые места среди магазинов в других странах. Ежегодно растет количество клиентов и увеличивается покупательская корзина, бренд стоит на одном из первых мест по узнаваемости среди российских покупателей.

Розничная торговля растет большими темпами, чем экономика, – 15 % в год.[22] Это связано с увеличением доходов населения, ростом потребительской активности и быстрым развитием розничных сетей. Популярность гипермаркетов компании во многом связана с изменениями на рынке жилья. Рынок жилья растет примерно на 10 % в год, поэтому постоянно растет потребность в строительных материалах и товарах для дома. Объем рынка строительных материалов и хозяйственных товаров, по данным 2004 г., составил 3 млрд евро.

В России пока мало предприятий, которые могут снабжать компанию продукцией нужного качества и количества. Поставщики работают одновременно и с компанией Х, и с ее конкурентами, при этом объемов производства часто бывает недостаточно для удовлетворения спроса. Борьба за поставщиков идет, но вместе с тем на рынке появляются новые производители продукции, и регулярное появление большого количества товаров-субститутов ослабляет позиции поставщиков. Сложная ситуация возникает с поставщиками, чья деятельность контролируется и регламентируется государством, например с деревообрабатывающими предприятиями, объем выпуска продукции которых часто ограничен квотами, и независимо от спроса и заказов они не могут увеличивать объем производства.

Стратегия компании – быстрое и качественное развитие на российском рынке, поэтому компания реализует масштабную программу инвестиций в развитие российского рынка и открытие новых магазинов. В планах компании каждые 5 лет удваивать торговый оборот, количество открытых магазинов, штат сотрудников, повышать на 10 пунктов удовлетворенность покупателей.

Ожидания и требования российского потребителя к качеству услуг постоянно возрастают. Покупатели ценят удобство и комфорт, большой ассортимент и приемлемые цены при хорошем качестве продукции. Поэтому компания X планирует не только продолжать совершенствовать ассортиментную линейку продаваемой продукции, но и развивать дополнительные услуги для покупателей и модифицировать имеющиеся.

Однако при реализации корпоративной стратегии в России компания имеет ряд сложностей. Так, освоение земли, строительство, передача магазина в эксплуатацию и другие этапы открытия нового гипермаркета сопровождаются сложными административными процедурами и бюрократическими проволочками. Зачастую открытие уже построенного магазина с набранным и обученным штатом сотрудников может откладываться на неопределенное время без объяснения причин.

Другая проблема компании X связана с особенностями российского рынка труда, который характеризуется острым дефицитом квалифицированного и нехваткой неквалифицированного персонала (рынок не работодателя, а сотрудника). Рынок труда очень изменчив, отсутствует долгосрочная перспектива. Даже в условиях кризиса работодатели соревнуются за опытных и квалифицированных сотрудников. Сотрудники хотят быстро делать карьеру и быстро расти профессионально, нередко их требования обоснованны (компания отмечает, что российские сотрудники обладают высокой степенью обучаемости). Поэтому наряду с другими компаниями компания X затрачивает много ресурсов на поиск, привлечение, обучение и удержание персонала. Несмотря на то что компания X имеет самые низкие показатели текучести кадров в отрасли, руководство оценивает их как высокие. Помимо этого розничная торговля в магазинах самообслуживания большой площади – новая деятельность и новая профессия для россиян, поэтому требуется больше времени на обучение персонала (прежде всего на развитие поведенческих навыков – как общаться с покупателями, работать в команде и работать эффективно).

На сегодня уже выделяется особенность ведения бизнеса в России. Так, штат персонала российских гипермаркетов как минимум в 3 раза превышает количество сотрудников в аналогичных магазинах в других странах (в Европе численность персонала магазина – 100–200 сотрудников, в России – до 600). Масштабы гипермаркетов в России – по площади, количеству сотрудников, клиентов и торговому обороту – превышают аналогичный бизнес в других странах. У компании нет опыта управления магазинами таких больших масштабов, руководство совместно с российскими сотрудниками по ходу адаптирует известные методы и формирует новые подходы к управлению российскими магазинами. Компания вынуждена разрабатывать новые структуры, принципы взаимодействия между подразделениями, функционирование, отличающееся от функционирования типичного гипермаркета.

Быстрое развитие компании в России, превосходящее первоначальные планы, также создает проблему быстрого и постоянно ускоряющегося ритма и темпа работы всех функциональных подразделений. Этот темп и ритм требуют слаженности работы всех служб и гибкости политики – маркетинговой, товарной и ценовой, логистической, кадровой и финансовой.

22

www.gks.ru