Читать книгу Стратегическое управление персоналом - Е. С. Яхонтова - Страница 4

Примерно к 80-м годам прошлого столетия произошло качественное изменение отношения к персоналу – его стали оценивать как решающий ресурс в таком неотъемлемом элементе рыночной экономики, как конкурентное соревнование. Ключевым понятием бизнеса и одним из главных показателей его эффективности является конкурентоспособность – это реальная и потенциальная возможность компании в существующих условиях проектировать, изготовлять и сбывать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна для потребителя, чем продукция конкурентов. Конкурентоспособность – это характеристика компании, которая отражает ее отличие от конкурентов как по степени соответствия потребностям потенциальных потребителей, так и по затратам на производство.[1]

По мнению классика менеджмента Майкла Портера, конкурентоспособность определяется умением постоянно развиваться и проводить инновации; конкуренция – это не равновесие, а постоянные перемены.[2] Создать и удержать преимущество – значит совершенствоваться с такой быстротой, чтобы конкуренты не смогли догнать и перегнать. Еще недавно конкурентная борьба была сосредоточена в области технического прогресса, совершенствования производства, организационных структур, маркетинга, но на этих направлениях практически невозможно сохранить преимущество, поскольку конкуренты при желании копируют их.

Опыт компаний-лидеров и практические примеры не обусловленного внешними обстоятельствами («внезапного») успеха той или иной компании убедительно показывают, что сущность бизнеса определяют прежде всего люди. Персонал – это то, что отличает любую компанию от конкурентов, а эффективное управление персоналом способно многократно повысить результативность деятельности людей (рис. 1.1).

Именно отказ от оценки персонала как одного из легкозаменяемых ресурсов и построение системы управления, основанной на понимании ключевой роли персонала, обусловили многие экономические прорывы и классические примеры резкого повышения конкурентоспособности компаний (например, «Тойота», «Майкрософт», «Моторола», «Вол Март» и др.). Так, глава «Вирджин Групп» Р. Брэнсон отметил: «Если вы занимаетесь бизнесом, ставьте на первое место своих сотрудников, на второе – потребителей, а на третье – акционеров».[3]

Импульс для изменения роли персонала дал японский бизнес, который посредством особого управления обеспечил высокую конкурентоспособность японских компаний по сравнению с европейскими и американскими. Японский бизнес основан на формуле «компания есть люди». Для японцев эта формула не просто слова, а искреннее убеждение работодателя и руководителя. В целом японское управление отличается фокусированием на улучшении человеческих отношений посредством согласованности, коллективизма, высоких моральных качеств всех категорий наемного персонала, стабильности занятости и гармонизации отношений в корпорации между персоналом и руководителями. Именно поэтому японские менеджеры, с одной стороны, прививают своим подчиненным не только технические навыки, но и моральные ценности, а с другой – обеспечивают им возможность применять и развивать способности, получая от этого удовлетворение, и стимулируют их стремление к самоуправлению и самоконтролю.

Источник: Wright P., McMahon G., McWilliams A. Human resources and sustained competitive advantages: a resource-based perspective // International Journal of HRM. 1994. Vol.5. К2. Р.318.

Рис. 1.1. Управление персоналом и конкурентные преимущества компании

Успешный бизнес – это динамичное движение в будущее. А его конкурентоспособность создается в масштабе всей компании, когда персонал под руководством менеджеров высшего звена един во мнении, что и как нужно делать для достижения бизнес-целей.[4]

Не только усиление конкуренции, но и кардинальные изменения в среде бизнеса в целом определяют изменение роли персонала. Ценность наемного персонала как организационного ресурса и стратегического фактора успеха компании возрастает также в связи с усилением глобализации – объективного явления современного этапа развития экономики. В контексте стратегического управления персоналом можно выделить такие аспекты глобализации:

• интернационализация бизнеса, повсеместный его выход за рамки национальных и государственных границ, перенос в места, где существуют лучшие условия для бизнеса и более дешевая рабочая сила;

• глобализация рынка труда, в рамках которого компании, имеющие репутацию отличных работодателей, «снимают сливки» в виде наиболее талантливых и мотивированных работников независимо от их национальной принадлежности и места получения образования; на сегодня основными поставщиками квалифицированных кадров являются такие страны, как Индия, Китай, Россия, Польша, Венгрия;

• международная стандартизация требований к системам управления, персоналу и программ его подготовки;

• развитие международного аутсорсинга – передача работ или функций сторонним компаниям за пределами страны (например, в Индию);

• появление офшоринга процессов управления знаниями – передача другим странам и компаниям процессов в сфере управления знаниями или принятия решений (например, проведение исследований, сбыт и маркетинг), которые ранее считались неприкосновенными;

• развитие сетевых компаний, представленных на всех континентах;

• создание альянсов корпораций, ведущих вузов с местными учебными центрами и региональными вузами, а также экспансия образовательных проектов крупнейших корпораций в страны СНГ, Африки, в Индию и пр.

Суть бизнеса можно свести к трем словам: персонал, продукт, прибыль. Если у тебя проблемы с первым пунктом, о двух других можешь забыть.

Ли Якокка, председатель Совета директоров корпорации «Крайслер» (Chrysler Corp.)

Мы любим людей и землю.

Лозунг фирмы «Sanyo Electric»

Фактически глобализация вынуждает все компании, даже те, которые не выходят за рамки локального рынка (областного или регионального), конкурировать или быть готовыми к конкуренции с компаниями, добившимися мирового лидерства в своей отрасли. Успех или неудача компаний все в большей степени определяется тем, удалось ли менеджменту использовать лучшие практики управления как условие своей конкурентоспособности.

Маршалл Голдсмит – всемирно известный бизнес-консультант и коуч ведущих топ-менеджеров мира. Он родился в 1949 г. в Кентукки, США, получил степень МВА в Школе бизнеса Университета Индианы и степень доктора наук в UCLA Школы бизнеса Андерсона. С 1976 по 1980 г. работал преподавателем и заместителем декана колледжа бизнеса в Loyola Marymount University. В настоящее время преподает в Dartmouth College’s Tuck School. Возглавляет компанию «Маршалл Голдсмит Групп» и содружество коучей и тренеров, специализирующихся на обучении и развитии руководителей высшего звена.

Доктор Голдсмит первым стал применять метод «360 градусов» в оценке персонала. В 2011 г. Американская ассоциация менеджмента включила Голдсмита в число 50 выдающихся мыслителей, оказавших наибольшее влияние на сферу менеджмента. Журнал «Business Week» считает его одним из самых значительных практиков в развитии лидерства, журнал «Forbes» включил его в список пяти наиболее уважаемых бизнес-тренеров мира.

Автор книг в области лидерства и развития талантов, которые стали бестселлерами, например: «Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха», «MOJO. Как его получить, как его сохранить и как вернуть, если вы его потеряли».

Проблема конкурентоспособности отечественных компаний в условиях глобализации мировой экономики становится одной из ключевых для российского бизнеса. Глобальная конкурентоспособность – это необходимое условие преуспевания российской экономики после окончательного снятия государством барьеров для иностранных конкурентов. Вступление России во Всемирную торговую организацию (ВТО) обостряет актуальность проблемы конкурентоспособности российских компаний независимо от отрасли и характера собственности. Однако переходный характер российской экономики, устойчивые традиции управления и особенности российского менталитета не благоприятствуют созданию и развитию конкурентных преимуществ российских компаний. К неблагоприятным факторам можно отнести также следующие:

• кардинально изменилась роль государства в регулировании экономики, правовая среда бизнеса далека от совершенства;

• взаимоотношения компаний между собой зависят от компетенции руководителей, при этом экономике катастрофически не хватает профессиональных менеджеров;

• взаимоотношения между владельцами бизнеса и наемным персоналом, прежде всего топ-менеджерами, характеризуются низким доверием;

• многие компании используют устаревшие технологии и изношенное оборудование, что определяет низкую производительность труда;

• неразвитость многих рынков не позволяет компаниям передавать непрофильные функции специализированным компаниям, а низкий уровень аутсорсинга препятствует повышению производительности труда;

• разрушена советская система подготовки и распределения кадров, исчезли многие координирующие методические центры, помогавшие компаниям проводить работу с персоналом, что до настоящего времени ставит в тупик руководство компаний, работающих по старинке;

• большинство проблем в сфере работы с персоналом сильно изменились и даже получили противоположную направленность (например, на рынке труда не компании выбирают работников, а работники компанию), поэтому накопленный ранее практический опыт перестает служить менеджменту;

• бизнес-среда и новые практики управления противоречат традиционным подходам к управлению персоналом (распределение власти, полномочий и ответственности, стиль управления) с их доминированием инертности и соглашательства персонала.

Советы исследователя менеджмента Исикавы Каору руководителям среднего звена

Потребность компании в сотруднике определяется такими качествами, как быстрота реакции, сообразительность, инициатива.

Тот, кто управляет подчиненными, – руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.

Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных, он должен делиться с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Один из методов подготовки кадров – наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению, но с учетом соблюдения требований общей стратегии фирмы.

Не стоит постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.

Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего труда.

Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.

Сотрудничество и связь с другими отделами – это и есть управление по функциям.

Ориентация на перспективу – залог успешной деятельности компании. Глава компании должен ориентироваться в работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена – на 5 лет, руководитель отдела – на 3 года.[5]

Из обращения президента компании «Тойота», январь 2005 г.:

«Начиная со дня основания в 1937 г. мы, «Тойота мотор корпорэйшн» и все дочерние предприятия компании, постоянно стремились вносить вклад в устойчивое развитие общества, производя и предлагая инновационные товары и услуги высочайшего качества. Благодаря этому стремлению мы смогли разработать собственную философию, ценности и методы управления, которые передаются в компании от поколения к поколению. Мы искренне верим, что наша деятельность и наш вклад в развитие общества соответствуют этим принципам.

В последние десятилетия наша компания распространила свою деятельность по всему миру, и в то же время возросли ожидания общества относительно роли корпораций в устойчивом развитии. Все сотрудники нашей компании знают и разделяют эти принципы, и мы будем продолжать наши усилия, направленные на устойчивое развитие».[6]

Руководящие принципы компании «Тойота»

1. Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.

2. Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.

3. Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всем мире.

4. Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.

5. Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.

6. Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.

7. Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.

Информационные технологии также меняют характер бизнеса, роль персонала и требования к управлению человеческими ресурсами. Так, только за 2 последних десятилетия ХХ в. человечество произвело больше информации, чем за предыдущие 5 тыс. лет. Суммарное количество информации, доступной среднестатистическому современнику, удваивается каждые пять лет.[7]

Вильям Оучи (William G. Ouchi) – всемирно известный эксперт в области управления.

Оучи родился в 1943 г. в Америке, получил степень МВА в Стэнфордском университете и степень доктора наук в области бизнес-администрирования в Университете Чикаго. Долгое время был профессором Школы бизнеса Стэнфордского университета и Школы менеджмента Андерсона Калифорнийского университета.

Оучи – автор известной теории Z и подходов к организационному контролю (маркетингового, бюрократического и кланового).

Он автор книг, посвященных управлению людьми. Его книга «Теория Z. Как американский менеджмент может встретить японский вызов» вышла в 1981 г. и стала бестселлером («Theory Z: How American Management Can Meet the Japanese Challenge»), вторая книга посвящена методам возврата конкурентного преимущества посредством командной работы («The M Form Society: How American Teamwork Can Recapture the Competitive Edge»). Последние годы Оучи посвятил повышению эффективности школьного образования. В 2009-м была издана его книга «The Secret of TSL: The Revolutionary Discovery That Raises School Performance», посвященная совершенствованию школьного образования.

Количество информации, которую нужно переработать для своевременного и качественного принятия решений, настолько велико, что с ним не может справиться человек, даже оснащенный самым современным компьютером. Это вынуждает передавать функции анализа информации и принятия решений непосредственным исполнителям и создавать систему управления информацией, включая в нее всех работников.

Одновременно современные информационные технологии разрушают границы компании и делают их прозрачными для той информации, которую еще недавно вполне легко удавалось контролировать менеджменту. В этих условиях неразумно исповедовать устаревшие принципы управления на основе страха и требовать от персонала тотального послушания. Поэтому возрастают требования к менеджерам, которые наряду с традиционными функциями должны проектировать будущее и формировать общность его видения, вести за собой подчиненных и активно работать с командами для достижения синергии, инициировать и управлять процессом преобразований.[8]

Возрастанию роли человеческого фактора способствуют структурные изменения в экономике. Усиление конкуренции и появление новых технологий требуют модернизации производственных мощностей и как следствие выдвигают высокие требования к компетенции персонала. Это определяет повышение спроса на высокопрофессиональные и опытные человеческие ресурсы и падение спроса на персонал без специальной профессиональной подготовки.

В современных условиях действует такой фактор, как быстрое старение знаний и как следствие необходимость их постоянного обновления. Фактически любая деятельность сегодня требует специальной подготовки, непрерывного обучения и развития, а соответственно увеличения инвестиций в подготовку кадров (финансовых, людских, временных) и постоянного совершенствования системы подготовки персонала, начиная от начального образования и заканчивая программами повышения квалификации. Однако система подготовки персонала не успевает за темпами изменения технологий и планами модернизации, что определяет дефицит квалифицированных кадров и усиление конкуренции в этой сфере.

В условиях экономики знаний многие развитые страны Европы и Северной Америки рассматривают знания как конкурентное преимущество нации и реализуют стратегии, направленные на развитие знаний, повышение образованности населения и аккумулирование людей – носителей знаний, необходимых для инновационной экономики. Например, почти 20 лет назад в Нидерландах был реализован проект обучения практически всех групп населения английскому языку, который признан вторым официальным языком. И сегодня даже сантехники, бухгалтеры и водители свободно владеют английским. Таким образом, в страну привлекаются лучшие специалисты со всего мира, которые не чувствуют себя изолированно, и для своих граждан расширены возможности самореализации. Так, в условиях кризиса голландцам проще искать работу, поскольку они не замкнуты в границах своей страны. А в широко известной Силиконовой долине на процветание США работают талантливые представители многих национальностей и стран, включая наших соотечественников.

Если мы не заставим людей думать правильно, мы проиграем; это наиболее важная вещь во всех наших делах.

Джек Уэлч, CEO «General Electric»

Информирование сотрудников – это и есть самая главная мотивация. Это заставляет их почувствовать себя частью команды, а не просто наемным персоналом.

Роберт Эккерт, генеральный директор компании «Matte»

Одновременно происходит изменение ряда характеристик персонала, что влияет на изменение роли персонала в современных компаниях и подхода к управлению им:

• меняется структура человеческих ресурсов; так, если в 1960-е гг. в индустриально развитых странах 1/2 наемного персонала была вовлечена в производство материальных ценностей, то уже к началу XXI в. его доля сократилась до 1/8;[9]

• замедляются темпы воспроизводства людей в связи со снижением рождаемости в развитых странах, это приводит к повышению конкуренции компаний-работодателей за персонал и увеличению расходов на персонал (они могут превышать 40 % всех корпоративных расходов);

• наблюдается тенденция старения работоспособного населения и возрастания доли возрастной группы человеческих ресурсов; так, в ряде отраслей средний возраст персонала уже сейчас составляет 50 лет;

• падает привлекательность многих необходимых бизнесу и обществу профессий, таких, например, как токарь, нефтяник, учитель, библиотекарь и др.

По прогнозам специалистов, в ближайшие 10 лет основную часть работоспособного населения Европы будут составлять люди в возрасте старше 40 лет. Для Америки данные еще более тревожные: уже через ближайшие 8 лет 47 % работающих достигнут возрастного предела – 55 лет.

Источник: HRM

В последнее время также наблюдается изменение ожиданий персонала, которые отражаются на бизнесе и требуют адекватного подхода к управлению:

• постоянно повышается чувствительность персонала к стилю и методам управления, все большее количество людей считают себя важными персонами и имеют высокую самооценку;

• люди все больше ценят свободное время и гибкий график работы; все чаще компании сталкиваются с тем, что персонал предпочитает меньше зарабатывать, но иметь больше свободного времени;

• открытые границы значительно расширяют возможности людей в поиске работы и места жительства;

• дефицит высококвалифицированных кадров приводит к постоянному росту зарплатных ожиданий персонала, часто не соответствующему росту его профессионализма.

Итак, закончилось то время, когда для успеха компании было достаточно вовремя заполнить пустующие вакансии и осуществлять контроль персонала. Сегодня для сохранения конкурентоспособности необходимо решать кадровые проблемы на долгосрочный период, создавать условия для развития человеческого потенциала компании и учитывать изменение ожиданий персонала.

Изменение оценки роли персонала закономерно требует изменения принципов управления. Главными принципами управления персоналом являются:

• фокус не на процесс, а результат работы персонала;

• гибкость и мобильность системы управления;

• постоянная забота о сохранении и усилении трудовой мотивации;

• управление по согласию, а не на основе страха людей;

• непрерывное обучение и развитие персонала;

• совершенствование морально-психологического климата в компании.

В 2008 г. консалтинговая компания «Прайсватерхаус Куперс» («PricewaterhouseCoopers», или PwC) провела исследование «Управление персоналом в меняющемся мире» («Managing People in a Changing World: Key Trends in Human Capital – A Global Perspective 2008»). Были опрошены 1150 руководителей компаний из 50 стран, 89 % опрошенных признали, что управление персоналом является одной из главных задач, стоящих перед их компаниями, а 67 % заявили, что решение именно этой задачи даст наилучшие результаты с точки зрения потраченного времени.