Читать книгу Dirección de recursos humanos en bibliotecas y otras instituciones - Federico Hernández Pacheco - Страница 28

Para determinar la técnica de gestión por competencias que se implantará en una biblioteca u otra institución, primero será necesario saber qué características deben poseer las competencias generales o específicas:

 Adecuadas a la institución.

 Adecuadas a la realidad actual y futura.

 Operativas, codificables y manejables (medibles).

 Exhaustivas (tener en cuenta todos los aspectos de la organización y las personas).

 Terminología y evaluación (lenguaje y conceptos estándares utilizados en la institución).

 De fácil identificación (identificar el nivel de la competencia de forma sencilla).

Una vez establecidas las características, se elegirán las técnicas más adecuadas, entre las cuales destacan las siguientes:

1 Panel de expertos: es una reunión en la que participan profesionales que conocen con exactitud las funciones del puesto con una clara visión del futuro. Esta reunión es una lluvia de ideas (brainstorming en inglés) que busca las características de excelencia y sigue un proceso donde se analiza la institución, sus objetivos y factores de éxito. Después, se aborda el puesto identificando y analizando su misión, contenido, criterios de desempeño, los factores críticos y las posibles dificultades. Por último, los expertos han de responder a la pregunta ¿qué competencias se requieren para desempeñar este puesto de trabajo?¹³³ Esta fase se apoya en un listado o catálogo de competencias previamente definido.

2 Entrevista de incidentes críticos: desarrollada por McClelland y tiene un punto de partida conceptual. Se fundamenta sobre la base de que la mejor predicción para que una persona demuestre ciertas competencias requeridas en un puesto es contar con evidencias de que esa persona ha demostrado las mismas competencias en el pasado. Es decir que si una persona mostró capacidad de servicio en su anterior trabajo, es más probable que en un nuevo puesto lleve a cabo esta cualidad en comparación con otra que no lo haya demostrado nunca.¹³⁴

3 Entrevista focalizada: su objetivo es identificar las competencias que tiene un candidato sobre la base del perfil de puesto. Es decir, un entrevistador habrá de dirigir una conversación profundizando básicamente en las competencias que está buscando. Aunque el candidato pueda tener competencias extraordinarias, puede darse el caso de que para ese puesto no sean las más adecuadas o, incluso, que los niveles en que tenga desarrolladas dichas competencias excedan a las necesidades buscadas. Aún así, la validez predictiva de esta técnica es muy alta, pues es la que presenta mejor relación calidad-costo para evaluar competencias, ya que obtiene resultados suficientemente precisos y válidos con un consumo de recursos bajo en comparación con otras técnicas.¹³⁵

4 Assessment Center o Centros de Evaluación: fue desarrollada por la Armada de los Estados Unidos de América en 1942 para simular situaciones de guerra similares a las que se podían encontrar en la realidad. Consiste en un sistema de evaluación múltiple compuesto por varios participantes con diversos observadores en donde se hace un ejercicio de simulación¹³⁶ (preferentemente por equipos de trabajo) para evaluar las características de los participantes en relación con las competencias del perfil de un puesto de trabajo.

Es la técnica de evaluación de mayor validez predictiva porque evalúa las capacidades y el potencial del candidato, así como sus comportamientos ante situaciones complejas y reales, con independencia de si se han realizado o no en el pasado. Se centra en la conducta del participante, atendiendo al “cómo se obtiene” y no solamente al “qué se obtiene”.¹³⁷ Uno de los inconvenientes es el alto costo de su diseño y aplicación, por lo que el equipamiento puede ser costoso, además de la necesidad de una actualización continua.

Una vez elegida la técnica, podremos comparar los resultados de ésta con el perfil del puesto, bien aquél que el candidato ocupa actualmente (lo que nos proporcionará información sobre acciones de formación y desarrollo, desempeño o retribución) o bien, con otro perfil de puesto de la institución (lo que nos dirá el índice de adecuación para una posible promoción).

En este sentido, estaremos de acuerdo con Vara García, consultor de Hay Group, cuando en su artículo “Perfiles de competencias a la medida: ¿Por qué es imprescindible hacerlo así?” establece lo siguiente a manera de conclusión:

Al igual que todas las instituciones tienen contabilizadas sus existencias, calculando su activo, inmovilizado o realizando un inventario, hoy en día cada vez más tienen la necesidad de evaluar su capital intelectual. Y como las personas son más complejas que las cosas materiales, no existe un método, técnica o herramienta únicas para establecer cuánto capital intelectual tenemos. Lo que sí es cierto es que hoy en día existen diversas herramientas muy contrastadas y fiables que permiten a los responsables de la dirección y desarrollo de personas tener el listado de competencias y saber con quiénes cuentan.¹³⁸

Esto no es sólo útil para tener la “ficha” competencial de cada persona, sino para poder actuar en todo el entorno.

En nuestros días, conseguir que las personas obtengan los mejores resultados posibles tendrá que ser el objetivo fundamental de las bibliotecas, así como de las personas que las dirigen y componen. Por ello, Vara García también recomienda evaluar lo que las personas aportan, saber qué se tiene y dónde se debe mejorar como institución, pero lo más importante, abunda, es actuar con base a un análisis previo, pues diagnosticar para no actuar es un costo más, innecesario, inútil e incluso contraproducente para las personas y las instituciones.¹³⁹

Se ha visto la importancia de las competencias en el estudio de la dirección de recursos humanos, por lo cual es necesario mencionar las normas que prevén dichas competencias y la participación activa del personal integrante de las organizaciones.

Así pues, para la correcta integración de una institución, es necesario identificar y evaluar las habilidades del personal competente con el fin de su participación constante y preferente en pro de un buen sistema de dirección de la calidad de los procesos estratégicos y servicios.

La norma ISO 10018:2012 prevé el seguimiento y la medición y el análisis del trabajo eficaz del personal. En este sentido, ofrece una mejora a los procesos y objetivos de la institución, mediante la buena toma de decisiones para lograr el aumento de la calidad y satisfacción de los usuarios. Esta norma tiene como base determinados principios y valores en los cuales se observan las necesidades de la institución y la implementación para el mantenimiento de las personas en cuanto a participación y competencias en los sistemas de dirección de la calidad. Por otra parte, aporta acciones para el cumplimiento de los requisitos y su participación activa en la institución, considerando los resultados finales de la evaluación que permite la dirección y la correcta toma de decisiones que beneficie en gran medida el trabajo.¹⁴⁰

En definitiva, la aplicación inmediata de las competencias habrá de servir como base para la dirección integral del talento humano y en las bibliotecas; es decir, para atraerlo, formarlo, evaluarlo y motivarlo. Así, podremos dar respuesta a los retos que se presenten.