Читать книгу Gerencia de ventas - Gabriel Jaime Soto Jaramillo - Страница 9

Una vez diseñado el departamento de ventas, el gerente del área debe implementar y controlar las acciones propuestas en el plan de ventas. Continuaremos estudiando las situaciones hipotéticas que planteamos en los apartados anteriores: en la 1, a usted lo nombraron gerente de ventas de una nueva compañía, con la responsabilidad inicial de diseñar el departamento de ventas, y en la 2, le han pedido asesorar en dicha área a una compañía ya existente. Usted le presentó su plan a la dirección general y se lo aprobaron. Ahora se prepara para implementarlo y así administrar el departamento de ventas. La primera pregunta que se hace es ¿por dónde empiezo?, y la respuesta debe ser por el reclutamiento y la selección del equipo de ventas, bien sea para reemplazar a algunos o con la contratación inicial de las personas que entrarán a ocupar el cargo con el nuevo perfil definido.

El reclutamiento consiste en atraer el mayor número posible de personas calificadas para el empleo. Con este fin, se deben tener muy bien definidos el perfil del candidato y sus funciones. Con el objetivo de reclutar el personal de ventas, se puede acudir a los métodos tradicionales de reclutamiento pasivo de acuerdo con el producto o servicio, la situación y el ciclo de vida de la compañía: instituciones educativas, empresas competidoras, vendedores o gerentes de ventas de otras empresas, en la organización, agencias de selección de personal, o a la promoción de ascensos. Sin embargo, el reclutamiento activo es hoy la forma en que las organizaciones están logrando reclutar los mejores candidatos, buscándolos por diferentes medios de interés para ellos. Si la compañía es líder en el mercado, es muy probable que no reclute a sus prospectos de su competidor más directo; pero si no es la líder, esta modalidad puede ser una opción. Si se necesita que el vendedor haga escuela en la organización, es buena opción buscarlo en instituciones de educación. En general, el reclutamiento se establece con consideraciones de este tipo. El requisito es partir de una excelente base de datos para la elección de un cargo determinado, y no tomar decisiones teniendo un único candidato.

Una vez reclutados los diferentes candidatos, se sigue con el proceso de selección establecido por la organización. Dicho proceso puede estar conformado por entrevistas con los gerentes de ventas, de recursos humanos y, en lo posible, con un psicólogo con experiencia en selección de personal. Esta persona debe aplicar pruebas psicotécnicas que determinen la disposición y la habilidad que tenga el candidato para desempeñarse en el puesto. La decisión final está a cargo de un comité conformado por las personas que realizaron las entrevistas. Es muy probable que, con un proceso de reclutamiento y selección llevado a cabo con las recomendaciones anteriores, usted, como gerente de ventas, pueda contar con las personas ideales para la conformación de su equipo.

Es común la siguiente situación: la compañía ya inició labores, o la competencia va a mil por hora, de tal manera que se necesita una productividad inmediata; entonces, después de unas pocas recomendaciones y una rápida presentación de la compañía, le pedimos al nuevo integrante del equipo que inicie sus labores. Es muy probable que este encuentre todos los tropiezos imaginables y tenga baja productividad. Una vez haya seleccionado al candidato, lo que usted debe hacer, como gerente de ventas, y antes de que este comience sus labores, es programar su capacitación, la cual consiste en brindarle el conocimiento necesario sobre los productos, la compañía, los clientes, las normas, los procedimientos y, naturalmente, sobre la competencia. Por ninguna razón un vendedor debería salir a representar a la empresa sin tener este conocimiento previo. No olvide que el vendedor es la imagen de la compañía, y la debemos cuidar y mantener en todos los casos.

Es frecuente que una vez terminada la capacitación se deje solo al vendedor, al que luego se le mide únicamente por sus resultados. Usted, como gerente de ventas, debe acompañar, retroalimentar, medir y evaluar el desempeño de su equipo comercial, con herramientas técnicas probadas para este fin, y con procesos de aprendizaje y autoaprendizaje. El desempeño se puede medir de diversas maneras, entre otras, comparar vendedores de la misma compañía; confrontar el desempeño con periodos anteriores; comparar el desempeño con el presupuesto establecido; pedir a los clientes una evaluación del servicio prestado; utilizar métodos de comparación, como el benchmarking, es decir, mirar lo que pasa en otras compañías, ya sean del mismo sector o de otro. Con lo anterior se busca lograr un mejoramiento continuo de los integrantes del equipo de ventas.

Otra de las funciones del gerente de ventas es analizar la motivación de los vendedores; en dicho análisis se puede encontrar que ellos no solo trabajan por dinero, sino que también lo hacen por su realización personal. La productividad de un vendedor es directamente proporcional a su grado de interés y motivación, y este se consigue –además de con una buena compensación– por medio de planes de motivación, que comprenden tanto aspectos económicos como psicológicos.

Se puede motivar por medio de concursos y premios otorgados por el cumplimiento de los objetivos trazados en la planeación de ventas; por ejemplo, la consecución de nuevos clientes, la recuperación de cartera, la superación del presupuesto, entre otros. Además de todos los incentivos monetarios, el salario emocional juega un papel muy importante para los millennials,¹ y también para algunas personas de otras generaciones; incluso puede llegar a pesar más en el grado de motivación que el resto de los componentes económicos de un plan de incentivos.

La responsabilidad del gerente de ventas es encontrar los motivadores que necesita cada uno de los vendedores, de tal manera que estos sean un aliciente para el compromiso y cumplimiento de las metas de la compañía. El gerente de ventas debe conocer su fuerza comercial para poder encontrar, según su perfil personal y profesional, la forma de alinear los intereses de la persona con los de la empresa.