Читать книгу Projektdiagnose - Gero Lomnitz - Страница 12

2.3 Projektreview, Audit, PM-Assessment – Begriffsklärung

Im Gegensatz zum Begriff Projektdiagnose, der bisher in der Projektmanagement-Literatur bisher nirgendwo aufgetaucht ist, sind Review, Audit und Assessment im Projektmanagement geläufige Begriffe, wobei die Trennschärfe zwischen Audit und Review nicht gegeben ist. Eine kurze Beschreibung der drei Begriffe dient hier einzig und allein dem Zweck, Projektdiagnose von Audit, Review und Assessment inhaltlich abzugrenzen, um Missverständnisse zu vermeiden. Auf die inhaltlichen und methodischen Unterschiede zwischen Audit, Review und Assessment gehe ich nicht ein, weil mir das für das Thema Projektdiagnose nicht erforderlich erscheint.

2.3.1 Projektreview und Projektaudit

Der Begriff ProjektreviewProjektreview ist in der Projektmanagement-Literatur nicht eindeutig definiert. Teilweise wird auf Projektaudit oder Assessment verwiesen1. Auch in der Praxis werden, abhängig vom Unternehmen, Reviews als Audits und Audits als Reviews bezeichnet.

Im Projektmanagement finden Reviews zu bestimmten Meilensteinen, am Ende einer Phase oder im agilen Projektmanagement eines Sprints statt, „um das zu diesem Zeitpunkt erreichte Projektergebnis möglichst objektiv zu betrachten. Der Fokus liegt normalerweise auf dem Grad der Zielerreichung, möglichen Risiken, dem Projektbudget und der Personalsituation des Projektes. „Je nach Größe und Wichtigkeit eines Projekts erfolgen Reviews entweder als moderierte und dokumentierte Sitzungen mit projektnahen Fachleuten oder in Form einer anonymisierten Stellungnahme durch projektferne Fachleute“.2

Der Begriff AuditAudit stellt einen stärkeren Bezug zum Managementsystem des Unternehmens her. Laut PM LEXIKON bedeutet Audit: „Systematische, unabhängige und dokumentierte Untersuchung von z.B. Organisationen, Produkten, Prozessen, Systemen, Programmen oder Projekten mit dem Ziel, Nachweise (Informationen, Daten, Fakten, Aufzeichnungen) zu erhalten, aufgrund derer objektiv begutachtet werden kann, inwieweit festgelegte Anforderungen erfüllt sind und/oder festgelegte Ziele erreicht werden“.3

Diese Definition zeigt, dass der Schwerpunkt des Projektmanagement-Audits eher auf den formalen Aspekten des Projektmanagements liegt. Auditor:innen beschäftigen sich überwiegend mit den Strukturen, den Prozessen und internen Regeln des Projektmanagements. Das muss nicht unbedingt so sein, stimmt aber in Regel mit der betrieblichen Praxis überein. Audits können einen wichtigen Beitrag zur Optimierung des Projektmanagements im Unternehmen leisten. Im Review wird mehr die fachliche Situation des Projekts analysiert, man kann von einer technischen, produktbezogenen Analyse sprechen. Dennoch werden auch in Reviews Soft Facts in die Untersuchung einbezogen, was nicht zuletzt von den Zielen der Durchführenden abhängig ist.

Der entscheidende Unterschied zur Projektdiagnose, so wie sie in diesem Buch beschrieben wird, besteht darin, dass Audits oder Reviews sich üblicherweise nicht mit den Kernursachen beschäftigen, die hinter den Symptomen liegen. In aller Regel werden vertiefende Fragen zur Zusammenarbeit, zu Entscheidungsprozessen, zu Macht und Politik nicht gestellt. Und das macht genau den Unterschied zwischen Reviews bzw. Audits und Projektdiagnosen aus, denn in der Diagnose werden Interessenkonflikte, Machtprozesse, paradoxe Entscheidungen, Wiederholungsmuster, By-Pass-Lösungen oder verlagerte Probleme ermittelt und analysiert. Diagnostiker:innen beschäftigen sich also mit der Logik und der Psycho-Logik der erkannten Probleme.

2.3.1.1 Review im agilen Projektmanagement

Im Gegensatz zum klassischen Projektmanagement ist der Terminus Review im agilen Projektmanagement (Scrum) klar definiert: Im sogenannten Sprint Review prüft das Scrum Team am Ende eines Sprints – ggf. mit weiteren, vom Product Owner eingeladenen Personen –die erreichten Ergebnisse und bespricht die Grundlagen für den nächsten Sprint. Reviews sind ein fester Baustein der agilen Projektarbeit. Neben Reviews kennt das agile Projektmanagement noch die Retrospektive, in der über die Zusammenarbeit im agilen Team (Scrum Team) gesprochen wird, um kontinuierliche Verbesserungen für die gemeinsame Projektarbeit zu erreichen. Typische Themen sind Kommunikation, Information, gegenseitige Unterstützung im positiven wie im negativen Sinne. Die Retrospektive ist eine Lessons Learned-Maßnahme.

2.3.2 Projektmanagement-AssessmentAssessment

Der Vollständigkeit halber sei noch das PM-Assessment erwähnt. Auf der Webseite der GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.) findet man zum Thema PM-Assessment: „Ein Projektmanagement-Assessment kann für die Analyse, Beurteilung und Bewertung des Entwicklungsstandes, der Güte, der Reife bzw. der Kompetenz von Organisationen und Personen im Projektmanagement nach bestimmten Kriterien und Bewertungsmaßstäben herangezogen werden“1, um möglichen Handlungsbedarf für die Weiterentwicklung des Projektmanagement-Systems im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zu ermitteln. Im PM-Assessment wird also der Reifegrad des Projektmanagement-Systems analysiert, definitiv eine andere Aufgabe als eine Projektdiagnose.