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Nur wer nicht sucht, ist vor Irrtum sicher.

(Albert Einstein)

Um Irrtümer, möglichst frühzeitig, zu erkennen, muss man Augen und Ohren öffnen, nachdenken, nachfragen, um die Sichtweisen der beteiligten Personen zu erfahren und zu verstehen. Verstand und Intuition sind notwendig, um das Projektgeschehen fundiert zu erfassen. Diese Eigenschaften und Tätigkeiten sind für Projektdiagnosen, so wie sie in diesem Buch vorgestellt werden, unverzichtbar.

Mit Projektdiagnose betrete ich in gewisser Weise Neuland, denn über dieses Thema sind bisher noch keine Veröffentlichungen erschienen, weder in Form von Artikeln noch als Buch. Das gilt nach meinen Recherchen sowohl für die deutschsprachige als auch für die angelsächsische Projektmanagementliteratur. Dagegen gibt es zahlreiche Veröffentlichungen zum Thema Organisationsdiagnose und Teamdiagnose aus den Gebieten der Organisationsentwicklung, der Betriebswirtschaft und der Psychologie. Manche Ideen aus diesen Bereichen sind in das Buch eingeflossen. Im Internet taucht der Begriff Projektdiagnose einige Male auf, wobei es sich sehr schnell herausstellt, dass Diagnose mit Monitoring oder Risk-Assessment gleichgesetzt wird. Damit wird man meines Erachtens dem Thema Projektdiagnose aus zwei Gründen nicht gerecht:

 Monitoring gehört zu den permanenten Aufgaben der Projektleitung. Projektdiagnose dagegen ist eine spezielle Aufgabe, die für ein Projekt erforderlich sein kann, aber längst nicht in jedem Projekt durchgeführt werden muss.

 Diagnostiker:innen analysieren von außen mit der notwendigen diagnostischen Distanz das Projektgeschehen und sie sind nicht verantwortlich für die Steuerung des Projektes. Die Verantwortung für die Steuerung des Projektes liegt bei der Projektleitung und bei den Entscheidungsträgern des Projektes und nicht bei den Projektdiagnostiker:innen. Allgemeiner formuliert, Diagnostiker:innen arbeiten am System und nicht im System. Auf dieses Thema gehe bei der Fragestellung „kann die Projektleitung das eigene Projekt diagnostizieren?“ noch ein.

Wie gesagt, ich betrete in gewisser Weise Neuland, denn manches, was Sie in diesem Buch lesen können, finden Sie in der einschlägigen Projektmanagementliteratur. Möglicherweise kennen Sie die klassischen Diagnosefelder mit den dazugehörenden Fragen. Die Methoden der Datensammlung dürften denjenigen bekannt sein, die sich mit der Ausarbeitung von Fragenbögen oder der Durchführung von Interviews beschäftigt haben. Möglicherweise neu könnten die ausführlichen Erläuterungen zur Auftragsklärung im Rahmen der Projektdiagnose sein, wobei manche Übereinstimmung mit dem Thema Auftragsklärung in Projekten besteht. Ich hoffe, dass Ihnen die Erklärungen über die grundlegenden Voraussetzungen für fundierte Projektdiagnosen (Kapitel 4) neue Erkenntnisse bieten. Dieses Kapitel liegt mir besonders am Herzen, weil ich die Inhalte für unverzichtbar halte, um Projekte professionell zu diagnostizieren. Auch die für Projektdiagnosen unverzichtbaren Ausführungen zur Psycho-Logik von Problemen lassen sich in Beiträgen über Projektreviews und Audits nicht finden. So ist dieses Buch eine Mischung von bekanntem Projektmanagement Wissen und solchen Themen, die weit über das gängige Projektmanagement Know-how hinausgehen.

Warum habe ich mich für den Titel „Projektdiagnose – auch hinter die Kulissen des Projektes schauen“1 und nicht für Projektreview entschieden? Möglicherweise hätte ich früher den Titel Projektreview gewählt. Doch im Laufe der Jahre erschien mir der Begriff Projektreview zunehmend unpassend, weil mit Review meistens die klassischen Fragen zur Projektanalyse verbunden sind, die sich überwiegend auf die Hard Facts beziehen. Selbstverständlich wird in Reviews auch nach der Zusammenarbeit im Team oder den Entscheidungsprozessen im Steering Committee gefragt. Doch bleiben diese Fragen an der Oberfläche und das genau ist nicht der Anspruch, an dem sich eine fundierte Projektdiagnose bewerten lassen muss. Projektdiagnose hat die Aufgabe, die Ursachen für Fehlentwicklungen fundiert zu analysieren. Das bedeutet: Diagnostiker:innen dürfen nicht an den Symptomen hängenbleiben, sondern sie müssen auch hinter die Kulissen des Projektes und notwendigerweise auch hinter die Kulissen der Organisation schauen. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen sowohl die Logik der Probleme als auch die Psycho-Logik des Projektgeschehens ermittelt, analysiert, bewertet und kommuniziert werden.

Um Missverständnisse zu vermeiden, weise ich darauf hin, dass sich die Inhalte des Buches nicht mit Methoden zur Analyse fachlicher, technischer Probleme in Projekten beschäftigen.

Das Buch soll Ihnen Grundlagen, Methoden, Regeln und Techniken für die diagnostische Arbeit bieten. Die Beispiele und Empfehlungen beruhen auf meiner jahrzehntelangen Erfahrung als Projektdiagnostiker in unterschiedlichen Branchen und Kulturen. Überwiegend beruhen meine Erfahrungen auf Diagnosen von Forschungs- und Entwicklungsprojekten, IT- und Prozessoptimierungsprojekten, Marketingprojekten und Change Management-Projekten. Nur durch diese Erfahrungen war es mir möglich das Buch zu schreiben, das ich als Arbeitsbuch für die Praxis der Projektdiagnose verstehe.