Читать книгу Strategie und strategisches Management - Группа авторов - Страница 53

Der Aufbau dieses Beitrags orientiert sich an der klassischen Vorgehensweise strategischer Entscheidungsfindung, wie sie auch die Fachliteratur zum strategischen Management[2] prägt: der Entscheidungsprozess beginnt mit einer Analyse des Umfelds der Organisation und ihrer eigenen strategisch relevanten Fähigkeiten. Auf diesen Analysen bauen die Entscheidungen in Bezug auf die Strategie auf Gesamtunternehmensebene einerseits und in Bezug auf Geschäftsbereichs- und Funktionsbereichsstrategien andererseits auf. Im Anschluss an diese Darstellung geht der Beitrag auf die besondere Bedeutung der Stakeholder für strategische Entscheidungen ein. Abschließend wird die Balanced Scorecard (BSC) als Instrument dargestellt, um strategische Entscheidungen konkret und verbindlich zu machen.

Die genannten Themengebiete werden zunächst hinsichtlich ihrer theoretischen Grundlagen dargestellt. Zu den einzelnen Punkten werden die praktischen Herausforderungen und die Umsetzung in einem Strategieprojekt in einem mittelgroßen Finanzdienstleistungskonzern (Total Assets ca. 10 Mrd. EUR) dargestellt, in dem der Autor Projektleitungsverantwortung getragen hat (aktualisiertes Fallbeispiel). Der Finanzdienstleistungskonzern war zum Zeitpunkt der Strategieentwicklung in fünf Geschäftsfeldern tätig (Universalbankgeschäft, Private Banking, Leasinggeschäft, Versicherungsvermittlung und -beratung sowie Eigengeschäft (Treasury)). Das Marktgebiet war primär regional definiert (Bundesland), der Finanzdienstleistungskonzern expandierte jedoch in eine Nachbarregion in einem anderen Mitgliedsstaat der Europäischen Union (EU) sowie als Nischenanbieter in mehrere urbane Zentren im eigenen Land und in benachbarten Ländern (in- und außerhalb der EU). Die Strategie hatte einen Zeithorizont von fünf Jahren.

Der Beitrag schließt mit einer generellen Betrachtung von Status und Entwicklungsanforderungen der Praxis strategischer Entscheidungen ab.