Читать книгу Scrum – verstehen und erfolgreich einsetzen - Henning Wolf - Страница 21

In den Anfangszeiten der agilen Entwicklung gab es ein vorherrschendes Gefühl bei denen, die Scrum und XP einsetzten: »Ich habe den besten Job der Welt!« Und auch die Kund:innen der Teams äußerten sich ähnlich: »Wir haben das beste Team der Welt!« Im Laufe der Jahre ist diese Begeisterung deutlich zurückgegangen und einer Ernüchterung gewichen. Unserer Meinung nach hat diese emotionale Ernüchterung mit einem zu starken Fokus auf die Mechanik zu tun, der die hinter Scrum stehende Denkweise nur allzu oft geopfert wurde. Immerhin erreichen Unternehmen auch dann Vorteile, wenn sie nur die Scrum-Mechanik anwenden. Manche waren vor dem Einsatz von Scrum sogar so schlecht aufgestellt, dass ihnen schon eine schlechte Anwendung der Mechanik nennenswerte Vorteile bringt. Sie sind aber noch Welten von dem entfernt, was man erreichen kann, wenn man neben der Mechanik auch die Scrum-Denkweise im Unternehmen verankert:

 Wir interessieren uns dafür, was Wert für die Kundin oder den Kunden schafft.

 Wir optimieren unsere Arbeitsweise kontinuierlich weiter, um besseren Wert für Kund:innen zu schaffen.

 Wir suchen ständig nach neuen Inspirationen, um unsere Arbeitsweise weiter zu verbessern.

 Wir experimentieren ständig mit neuen Ideen.

 Wir sind offen für neue Erkenntnisse, auch dann, wenn sie unangenehm sind.

 Fehlschläge sind für uns nicht einfach nur ein notwendiges Übel, sondern großartige Chancen, etwas zu lernen.

 Wir dezentralisieren Verantwortung und Macht und bauen Politik im Unternehmen ab.

Dieser Wandel im Denken geht nicht auf die Schnelle, sondern braucht Jahre – wie jeder andere Kulturwandel im Unternehmen auch. Scrum und Agilität sind also nicht einfach nur »Hypes«, die man mal eben schnell mitmachen kann. Richtig verwendet, leiten sie einen tiefgreifenden kulturellen Wandel ein.³