Читать книгу El Valer de los valores - Horacio Bolaños - Страница 10

Cuando las organizaciones se enfrentan a decisiones que implican valores y supuestos personales muy arraigados, tienden a fragmentarse y entran en procesos deliberativos a veces muy confrontativos que suelen tener consecuencias importantes sobre los aspectos económicos de las mismas⁶.

Una de las razones por las que eso ocurre es que los equipos profesionales disponen generalmente de métodos conocidos para debatir sobre problemas de índole técnica o, como los caracteriza Heifetz⁷, problemas cuya solución puede ser conocida o anticipada. Pero cuando el tema en discusión implica poner en juego valoraciones y creencias personales, pareciera que las pasiones impiden encontrar un método de análisis compartido que admita la consideración de los diferentes puntos de vista en juego, sin que ello desemboque en disputas y animadversiones entre las personas que asumen las posiciones en pugna.

La época en que nos toca actuar es prolífica en plantear desafíos para los cuales no hay experiencia previa y requieren nuevas respuestas. Como era de esperar, hay bastante coincidencia en la literatura especializada en temas de dirección empresaria en señalar las turbulencias de diferente tipo y magnitud que deben enfrentar las organizaciones en los tiempos actuales.

Con repasar los temarios de congresos y encuentros recientes de los especialistas en la gestión de personas, podemos darnos una idea de las preocupaciones de los actuales directivos. Con frecuencia, se mencionan la inevitable robotización, la inteligencia artificial, los big data, la ya instalada práctica del teletrabajo, las nuevas aplicaciones de los equipos móviles, el manejo de la diversidad interna (entre las que la etaria aparece con recurrencia), la incidencia de las redes sociales, la pérdida de vigencia de modelos tradicionales de autoridad, los cambios en las fuentes de energía o la tendencia a la segmentación e individualización como reacción a las fuerzas globalizantes de la tecnología. Un mundo multipolar, ambiguo, cambiante, inestable –líquido, al decir de Bauman⁸– se reconfigura en meses, e incluso en días. A este panorama hay que agregarle el impacto de la pandemia del coronavirus. Asumir que no hay respuestas generales y que cada organización debe decidir su posicionamiento particular parece ser la réplica más apropiada ante las circunstancias en que nos toca vivir.

Es por ello que, en un entorno difuso y complejo como el presente, mantener la coherencia no es sencillo. Y si la credibilidad es un insumo clave para atraer y retener talentos, parece apropiado dedicarle al tema una importancia primordial y no secundaria.

Cómo abordar el tema y alcanzar consenso utilizando la diversidad como recurso y no como barrera es el propósito de este libro.

Pero hay otro aspecto que vuelve recomendable abocarse a tratar el tema de los valores como parte de la agenda estratégica directiva. Ese aspecto es la oportunidad. Esperar a abordar la diferencia en las escalas valorativas cuando estas entran en juego por la necesidad y urgencia de una toma de decisión favorece que el tema de la jerarquía valorativa y su aplicabilidad se vuelva un elemento más en la lucha por el poder y la primacía personal. Seguramente, quienes lean estas líneas habrán experimentado, al igual que yo, situaciones tensas, incómodas e improductivas al momento de tener que decidir la respuesta a un apriete sindical, la política de endeudamiento o un recorte en la nómina de personal, por recordar algunas.

Como describe muy bien Chris Argyris en el libro mencionado, los actores rápidamente toman partido por alternativas diferentes y pasan a defenderlas airadamente y como si se tratara de algo personal. La mayoría de las veces estas situaciones ríspidas concluyen con una decisión abrupta que deja ganadores y perdedores y minado el campo para futuras lides.

Los estudios realizados sobre las experiencias de negociaciones críticas, como las de Vietnam o las de Irlanda, arrojaron conclusiones interesantes y útiles para el mundo de los negocios, aunque este último enfrente dilemas mucho menos dramáticos que los mencionados.

Una de las conclusiones fue que las negociaciones avanzaban cuando cada una de las partes lograba comprender cuál era la agenda concreta de la otra y, especialmente, cuáles eran los límites que no estaban dispuestos o en condiciones de traspasar. Es decir, cada parte comprendía cuáles eran los supuestos básicos y la escala valorativa subyacente de las exigencias del otro. Los negociadores exitosos cuidaban tanto las palabras y las formas en que se expresaban para demostrar que comprendían cuál era la visión del problema y la perspectiva que su interlocutor sostenía y de la que estaba convencido que era “su verdad”. Ninguna de las partes trataba de cambiar la cosmovisión del otro y menos su valores y creencias, pero avanzaban sobre los aspectos concretos y prácticos que podían ayudar a que el conflicto de intereses disminuyera en intensidad, costos y tiempo.

Un agnóstico muy difícilmente logre convencer a un creyente, y viceversa. Sin embargo, hay infinidad de cosas que logran hacer juntos, e incluso convivir. El respeto a la trama axiológica de nuestros interlocutores es la que permite el desarrollo de diálogos constructivos.

Basado en tales premisas, este trabajo sugiere la necesidad de que los integrantes de cuerpos colegiados responsables de tomar decisiones conjuntas conozcan con claridad los supuestos, los valores y la cosmovisión de sus colegas. Sabiendo cómo piensa la otra persona y respetándola como tal, se cuidan las palabras y propuestas con el fin de alcanzar soluciones más eficaces a los problemas planteados.