Читать книгу El Valer de los valores - Horacio Bolaños - Страница 8

Hace poco más de diez años, abordé el tema del posicionamiento estratégico de la gestión de personas en las organizaciones. En ese trabajo, intenté describir el modelo conceptual que utilizamos en el entonces conocido Grupo Bemberg (Cervecería Quilmes) para coordinar e impulsar coherentemente un cambio transformacional significativo. Traté de resaltar la importancia que tuvo, para el éxito del proceso, la coherencia entre las distintas prácticas y políticas aplicadas para que la gestión de las personas en el día a día se ajustara al marco valorativo definido por sus directivos y accionistas. Se trataba de directivos convencidos de que es posible y vale la pena construir organizaciones sustentables, equitativas e integradas con la comunidad².

En los diez años siguientes, tuve la oportunidad de colaborar en la instalación y desarrollo del proyecto del Great Place to Work Institute© en Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia. A través de la aplicación de esa encuesta, pude conocer a muchos directivos y profesionales de empresas –muy diferentes en su origen, rubro y tamaño– que se ocupaban genuinamente del desarrollo de organizaciones saludables y sustentables.

Como unos lo conseguían más que otros, en poco tiempo fui notando que la principal diferencia radicaba en la credibilidad que los directivos lograban generar entre sus colaboradores sobre sus propósitos, decisiones, transparencia y coherencia de las implementaciones. Una vez más, me pareció significativo profundizar en cómo alcanzar esa coherencia generadora de credibilidad, especialmente en tiempos en que la humanidad vuelve a atravesar un período de cambio de paradigma, tal vez algo más acelerado que en otros momentos de la historia.

La irrupción de un previsible pero ignorado virus ha tornado más necesaria la urgencia de repensar a las organizaciones, especialmente las empresarias, para dar respuesta a demandas nuevas de la sociedad. Se trata de demandas que, como trato de delinear más adelante, implican imaginar un reordenamiento y jerarquización de las variables que constituyen el mundo del trabajo. Pero en el centro de las demandas me parece ver la generación de credibilidad por parte de aquellos responsables de tomar las decisiones que orienten los cambios imprescindibles.

Se sabe que la coherencia en el comportamiento de las personas genera credibilidad. En las organizaciones, la credibilidad se construye por la congruencia en las decisiones corporativas más que por la coherencia individual de las personas que las adoptan. Pero ¿cómo saber que son coherentes si, casi a diario, en el entorno se cambian el orden de las prioridades y la jerarquía de los valores?

La coherencia³ en las decisiones organizacionales, como aquí la entiendo, se construye en el día a día, pero, sobre todo, en los momentos de las decisiones críticas que ponen en juego valores, intereses y creencias básicas de quienes deben asumir qué curso de acción deberá seguirse. Desde mi perspectiva, noté que equipos directivos muy bien formados contaban con efectivos métodos de análisis para hallar soluciones financieras, operativas, comerciales o logísticas, pero carecían de categorías precisas y de un método adecuado para conciliar posiciones cuando entraban a jugar valores o creencias muy arraigados.

Si, como todo lo indica, la diversidad dentro de las organizaciones no solo debe aceptarse, sino que debe fomentarse y procurarse, el tema de la comprensión y aceptación del mundo valorativo de aquellos que piensan diferente debe ser un tema central. Además, como casi todo lo obvio y cotidiano, muchas veces las personas no somos conscientes de cómo manejamos nuestras escalas de valores según los marcos situacionales en los que debemos tomar las decisiones, tanto las simples como las más complejas; por lo tanto, no resulta fácil entender cómo lo hacen los demás y por qué.

Las organizaciones enfrentan en la actualidad cuatro exigencias axiológicas o de valores: (i) adaptarse a un entorno de negocios incierto, complejo y dinámico; (ii) responder a requerimientos de transparencia, responsabilidad social empresaria y productos o servicios sustentables; (iii) promover la diversidad y heterogeneidad en la configuración de los cuadros y de la dotación en general y (iv) asegurar la agilidad y velocidad de respuesta en la toma de decisiones.

Además, enfrentan estos desafíos con una ausencia notable de paradigmas sociales, económicos y culturales generalizados. Como puede deducirse, no resulta sencillo construir consensos internos rápidos ante las situaciones críticas frecuentes que deben superase.

Asumiendo las demandas mencionadas y debido a las turbulencias y cambios profundos que atraviesan las organizaciones, parece que ha llegado el momento de atender el tema de la gestión de los valores intangibles. Es decir, plantearse cómo debería gerenciar la organización este tipo de valores para generar credibilidad entre todas las personas y grupos con los que interactúa cuando los intereses particulares entran en pugna, más allá de la legitimidad de cada uno de ellos.

Las decisiones a tomar suelen traer aparejados conflictos de principios y presunciones básicas. La misma concepción de los marcos valorativos es puesta a prueba de manera frecuente. Los valores intangibles –de creciente importancia en los últimos decenios– irrumpieron en las mesas de los directorios con insolente contundencia, a pesar de la poca experiencia y conocimiento para manejarlos.

Si bien se ha escrito bastante sobre la gestión por valores, desde que Peter Drucker instalara el tema en los lejanos años cincuenta del siglo pasado, parece que falta reflexión suficiente sobre la gestión de los mismos, sean estos cuales fueren.

Precisamente, el intento de este trabajo es proponer un conjunto de reflexiones que ayuden a gestionar este tipo de intangibles teniendo en cuenta que los valores no son entes ni propiedades, sino relaciones conflictivas y jerárquicas, además de ser ellos mismos susceptibles de ser entendidos de diferentes maneras. Solo como ejemplo, puede mencionarse que habrá quienes sostengan que las cosas (materiales o ideales) valen porque las personas las prefieren y otros dirán que se las prefieren porque tienen valor intrínseco.