Читать книгу Без страха. Лидеры бизнеса в цифровую эру - Группа авторов - Страница 13

Знание – сила. Полную ясность в этом вопросе навел еще Сунь Цзы в своем трактате «Искусство войны», написанном более 5000 лет назад. Правда, с тех времен представления о том, как лидер может пользоваться знанием, заметно изменились. Суть этих перемен состоит в том, как информацию собирают, обрабатывают и используют. Информация в сочетании с интуицией и опытом становится знанием. Информационные технологии кардинально изменили объемы и доступность разных сведений. По-другому теперь организуется пользование и экспертными оценками, и институциональным или сетевым знанием. Социальные и экспертные сети, почти всеобщий доступ к Интернету, современные методы сбора, обработки и анализа деловой информации – вот лишь немногие из технологий, поддерживающих работу предприятия и влияющих на ее результативность.

В прошлом системы менеджмента базировались на следующей модели: организация собирает информацию в направлении снизу вверх, обобщает ее, а выводы спускает вниз линейным менеджерам. Зачастую такую систему намертво встраивали в структуру управления и постановки целей – от финансового менеджмента, управления человеческими ресурсами, отделов исследований и разработок и до собственно производства. При этом отклонения от системы не поощрялись.

В этой ветхозаветной структуре информация была ценностью, которую следовало охранять. Знание концентрировалось в руках нескольких доверенных сотрудников, как правило – руководителей высшего звена. Если информация и знание широко распространялись внутри организации, а тем более за ее пределы, то они (и так весьма неполные) сразу же теряли свое значение, а вы как «лидер» тут же лишались своей власти. Со временем, когда стали стремительно расти объемы данных, расширяться возможности экспертных сетей, преобразующих «сырые сведения» в ценные идеи, росла и важность общедоступной, разделяемой информации. В эпоху «цифровых ковбоев» данные приобретают свойство взаимозаменяемости. Они перемещаются в организации по всем направлениям, подпитывая организационную маневренность и коммерческую компетентность. В то же время при выработке стратегических решений руководителям необходима быстрая реакция на сигналы изнутри и извне (какими бы слабыми и неопределенными они ни были), пробивающиеся сквозь многочисленные административные слои компании. В отраслях, сильно ориентированных на потребителя (например, в розничной торговле), наиболее успешные лидеры постоянно и систематически работают с сильными и слабыми сигналами, стремясь понять их смысл. С другой стороны, в компаниях, действующих на рынках «бизнес для бизнеса» (B2B), такие знаки зачастую не вызывают никакого интереса. Они выходят на рынок с конкретным продуктом или услугой и полагаются главным образом на прочные и долговременные взаимоотношения с поставщиками и клиентами, определяющими общие итоги деятельности. Однако что поделаешь: теперь поведение потребителей больно бьет по цепочкам создания стоимости компаний B2B. Менеджмент на этих рынках уже давно призывает к быстрой реакции, удивляясь, какого черта подчиненные не замечают поступающие сигналы. Какая разница, слабые они или нет, – конкуренты же их слышат.