Читать книгу Без страха. Лидеры бизнеса в цифровую эру - Группа авторов - Страница 15

В конце 1990-х годов я повсюду искал такие структуры и модели, которые предложили бы особо точные решения проблем, стоящих перед лидером. После изучения возможностей промышленного менеджмента, ориентированного на эффективность производства, я пришел к выводу, что всеми компаниями нужно руководить так же, как организациями экспертов. Пишу эти слова и уже слышу гул несогласия. Как можно такие примитивные обобщения распространять на сферы, построенные вокруг производства? И что вы нашли такое особенное в управлении экспертной организацией?

Мой друг работал на компанию, предоставляющую охранные услуги. После недели на новом месте он сказал мне, что для ее успеха достаточно иметь хотя бы одного из 100 сотрудников, который умеет думать. Остальные могут приходить на работу, охранять вверенные объекты и выполнять предписанные процессы. Шесть лет спустя он совершенно поменял свое мнение. В этом бизнесе успех определяется такими факторами, как грубая сила, устоявшиеся процессы и достаточное число охранников. Однако с ужесточением отраслевой конкуренции усилилось значение того уровня менеджмента, который отвечает за взаимодействие с заказчиками. И вот через шесть лет после нашего первого разговора Марк сказал, что в его лучших подразделениях более половины прибыли поступает за счет сделок, совершенных охранниками. Опыт действий на передовой линии данного бизнеса делает его бойцов авторитетными и преуспевающими представителями компании. Если бы Марк не сумел продемонстрировать уважение к профессиональной компетентности своих сотрудников, он не смог бы вовлечь в охранный бизнес следующее поколение. Без экспертов рост останавливается. Связь между ведущими экспертами и будущим развитием компании даже не подлежит обсуждению.

Итак, если даже такой бизнес, как охрана (который существует по меньшей мере 10 тысяч лет), может почерпнуть столько пользы из уроков лидерства, испытанных на организациях экспертов, делаем вывод: все это применимо и к другим видам деятельности.

В Международном институте развития менеджмента, Лозанна (International Institute for Management Development, IMD), я познакомился с книгой Тома Питерса «Professional Service Firm»[9]. Для меня она стала настоящим откровением. Сейчас, когда я пишу свою книгу, под рукой лежит уже четвертый экземпляр «Фирмы» (один я всегда беру с собой в поездки).

Впервые книга Питерса о профессиональных сервисных фирмах (ПСФ) была опубликована в 1999 г. Для того времени она была очень актуальна. Она актуальна сейчас и не утратит актуальности даже через 10 лет, поскольку пропагандируемая в ней культура обращена напрямую к вашим «цифровым ковбоям». Задолго до моего знакомства с книгой я с восторгом внимал лощеным консультантам из McKinsey и Boston Consulting Group – главных объектов изучения Питерса. В те годы их операционная философия казалась исполненной заразительной энергетики, хотя особой креативности в ней не было. На первый взгляд все выглядело так: хорошо образованные и умные люди старательно выслушивают клиента, копаются в своих интранетах в поисках слайдов, сделанных для других клиентов, компонуют презентации, меняют цвета на готовых диаграммах, а затем докладывают результаты на совете директоров компании-заказчика.

Вот какое определение профессиональной сервисной фирмы приведено у Питерса:

• ПСФ… делает работу, которая всегда стоит уплаченных денег. Это не шутка!

• ПСФ. хорошо известна своими результатами. Это узнаваемая подпись, особый подход к проблемам.

• ПСФ. оставляет за собой наследие. Именно ее работа имеет значение и выдержит испытание временем.

• ПСФ. не боится слова «продажа». Она гордится своими возможностями и желает, чтобы весь мир о них знал.

• ПСФ. ведет список клиентов, за которых не жаль отдать жизнь. А от бесполезных клиентов – внешних и внутренних – она избавляется.

• ПСФ – это место, куда стоит попасть. Это магнит для энергичных талантов. Она нанимает с разбором, но платит щедро.

• ПСФ… дает фантастические возможности для роста энергичных личностей.

• ПСФ – это круто / увлекательно / ярко / потрясающе!

Адаптировав этот список к жизненным реалиям, я задумался о тех проблемах, которые стояли перед моей собственной организацией. Хотя я занимался информационными технологиями (во многих отношениях весьма скучное занятие), в принципах ПСФ мне был явно виден большой потенциал. Вместо кратких и интенсивных взаимоотношений с клиентами мы строили свой бизнес просто на человеческих отношениях, которые могли продолжаться годами, если не десятилетиями. Нашей задачей была переработка глубоких знаний клиента в информационные решения. Заказчики настаивали на трех – пятилетнем взаимодействии с устойчивыми командами. Они не приветствовали ротацию работников между клиентами и интересными проектами. Мне пришлось напрячь все воображение, чтобы понять, чем культура «круто / увлекательно / ярко / потрясающе!» будет мне полезна. Как сделать «ярко / потрясающе!» для эксперта, который 10 лет, не разгибаясь, корпит над алгоритмами расчета страховых тарифов? Стало ясно, что если буквально перенести идеи Питерса в свою повседневную работу, то я как босс буду выглядеть полным ослом.

Как-то не верилось, что внедрение культуры ПСФ (а особенно воспитание в себе новых лидерских способностей) принесет в краткосрочной перспективе существенные деньги. Поэтому некоторые мои более опытные коллеги сомневались и ворчали, когда мы все вместе отправились участвовать в программе, предлагаемой IMD для руководителей. Увязать список ПСФ с обстановкой их рабочей повседневности было просто невозможно – по крайней мере, на практическом уровне. Шел 2003 г. Отрасль информационных технологий все еще переживала последствия лопнувшего пузыря. Первым представителям поколения PlayStation едва стукнуло 18, и они еще не задумывались о трудоустройстве.

Пройдет еще пять лет, и первые ласточки этого поколения, вылетев из своих университетских гнезд с дипломами, начнут поиски работы. Вот когда ситуация постепенно начала изменяться. Я уже говорил, тематика книги Питерса, вся его философия обучения и ведения дел отражают самую суть ценностей, объединяющих поколение PlayStation. Удивительно, но многие молодые люди искренне считали, что именно так и идет работа в больших компаниях независимо от их профиля. Они явно получили настоящий шок после первых недель, проведенных в офисах.

Из списка определений ПСФ выделяются по крайней мере четыре важных лейтмотива:

1) становление культуры сотрудничества;

2) инвестиции в управление способностями;

3) настоящая ориентированность на клиента;

4) максимальное использование социальных сетей.

Эти четыре идеи стары, как мир, и используются в стратегиях очень многих компаний. В то же время любой лидер должен поддерживать их всей душой.

Становление культуры сотрудничества

Культуру сотрудничества проще всего определить как «нормальные хорошие манеры в сочетании с уважением к ценностям компании». Такие вещи обычно узнают еще в детстве. Как руководитель я сомневаюсь, что если набрать в команду цивилизованных людей, то культура будет укрепляться и развиваться сама собой. Идеология ПСФ гласит: «Все ответственны за помощь каждому». Мир консалтинговых компаний – а именно они были прототипами ПСФ – функционирует вокруг сильных, независимых партнерских организаций. Эти минисети по своей природе корыстны и самодостаточны. Для компенсации такой независимости в ПСФ создали особую культуру, согласно которой каждый обязан отвечать на любую просьбу о помощи, если она исходит из любой части организации. (Сам запрос о помощи должен формулироваться точно и ясно, чтобы не производить впечатление внезапного порыва, разосланного, как спам, по огромному списку адресатов.) Если получатель игнорирует подобные запросы, остальные члены сети делают вывод, что данный персонаж не считает себя ее частью. Повторный отказ в помощи не имеет оправданий – будь то заоблачный титул, спешка, отпуск, аврал, мамин день рождения и т. д.

Мне не нужны люди, которые, получив запрос о помощи, сначала заглядывают в свои должностные обязанности, чтобы проверить, должны они отвечать или нет. Таких не ждут вообще ни в одной сети. Жестоко, но этому правилу я следую всегда без всякой жалости. Более того, когда я вижу, что в проходе валяется пустая коробка, о которую может споткнуться заказчик, сам убираю ее. А если кто-то перепрыгивает через нее или отшвыривает ногой, быстро ставлю таких на место. Я не поверю, что человек разумный станет прятаться за должностные обязанности или считать себя слишком высокопоставленным лицом, для которого нагнуться за коробкой ниже его достоинства.

Реализовать принципы ПСФ на практике оказалось непросто, и я, как ни крути, не мог реагировать на все запросы о помощи. Когда имеешь дело с организацией, в которой 17 тысяч сотрудников, число получаемых за неделю просьб переваливает за несколько сотен, и это не считая обращений клиентов. Если меня в почтовом ящике дожидается десяток разных текстовых и голосовых запросов, естественно начать работу с самых простых. Это обращения, написанные на моем родном языке, отправленные из моей страны и моей часовой зоны. Но я решил, что прикольнее в первую очередь заняться самыми проблемными письмами – из дальних стран и написанных на иностранных языках. Люди, находящиеся в непосредственной близости, могут рассчитывать на помощь от других сотрудников. В какой-то момент даже самые близкие решили, что я немного «зазвездился».

Это моментально отразилось на результатах опросов по удовлетворенности персонала. Ближайшие коллеги говорили, что меня трудно застать и создается впечатление, будто я все время в дороге. Как всегда с новыми системами, я наделал ошибок, которые пришлось исправлять. Но дело стоило того, раз уж мы взялись за культуру сотрудничества.

Разбираться со всеми этими болезнями роста легче, когда в компании действует правило «2: 1». Это означает, что у каждого есть два уха и один рот, то есть речь идет об искусстве слушать и искусстве соучаствовать. С точки зрения культуры экспертной организации правило «2: 1» выводит нас на более широкий аспект развития лидерских качеств. Легко говорить, что у руководителя есть два уха, данные ему, чтобы слушать. Но это не относится к пассивному одностороннему выслушиванию. Конечно, лидер обязан внимательно вслушиваться в сигналы, исходящие из сети, но гораздо важнее поощрять сотрудников не стесняться и, используя рот, добавлять ей ценность. Личные мнения всех сторон, в том числе руководителей, – неотъемлемый элемент культуры ПСФ. У каждого члена сети существует право озвучивать свое мнение, но для лидеров это право превращается в обязанность. Всегда памятуя, что любая идея должна иметь ценность для сети, мы станем избегать и трюизмов, и штампов, и бессодержательной болтовни.

Самый важный вывод, к которому я пришел, работая над культурой сотрудничества в ПСФ, висит у меня на стене. Это распечатка 2004 г. – память о тренинге, посвященном ей. Вот эти слова:

Принимайте на работу тех, кто любит людей!

ПРОДВИГАЙТЕ тех, кто любит людей!

Не принимайте на работу тех, кто не любит людей!

Ради бога, не продвигайте тех, кто не любит людей!

Я сделал это правило краеугольным камнем в строительстве необходимой мне культуры. Я бессчетное число раз копировал этот ветхий клочок бумаги перед каждой беседой со специалистами по подбору персонала, чтобы объяснить, какие сотрудники мне нужны.

«Тот, кто любит людей» – выглядит не слишком конкретно, но посмотрите под этим углом на проблемы новой культуры сотрудничества. Что произойдет, если предпочесть профессиональную компетентность кандидата и отодвинуть на второй план социальные способности для формирования организации? Будет ли это нормально, если технический эксперт мирового уровня, приносящий компании славу и прибыль, окажется оторванным от культуры сотрудничества? Одно-единственное решение такого типа может полностью скомпрометировать вашу новую культуру. В то же время «ковбои» тяготеют к индивидуализму, и я в свое время не побоялся взять в свою команду несколько таких «звезд». Им было разрешено творить все что угодно и с присутственными часами, и с карточками учета рабочего времени, они одевались и причесывались в соответствии с собственными вкусами. Я позволил им пренебрегать корпоративными процессами, а когда ситуация накалялась, прикрывал их, давая возможность добиться успеха в общем водовороте большого предприятия. Единственное, чего я не допускал и не собираюсь допускать, – это нарушения правил сотрудничества. Сделай только одно исключение из правила «все помогают каждому», и сообщество деградирует. Последняя строка из распечатки мудростей Тома Питерса имеет особый смысл: «Ради бога, не продвигайте тех, кто не любит людей». Если вы примете хоть одного гения, который откажется, не пожелает или просто не додумается действовать согласно общепринятым правилам, вам не праздновать его победы в кругу коллег. Только попробуйте, и ваш лидерский авторитет рухнет в ту же секунду.

Встраивая культуру сотрудничества в действующую систему, вы неизбежно столкнетесь со сложнейшими проблемами. Сама концепция очень понятна, но на практике различия между людьми и культурами, в которых они воспитаны, делают ее весьма неудобной для многих. Единственный способ воплотить данную культуру в жизнь – использовать кризисную ситуацию. Тогда выясняется, что в вашей организации еще есть люди, не желающие сотрудничать, и приходит время для жесткого и открытого разговора. Таких работников и их непосредственных руководителей следует ставить перед проблемой. Ситуация настолько же тяжелая и неприятная, как споры с недовольными заказчиками. Но на кону культура вашей компании, так что решать надо, тем более здесь замешан и воспитательный момент. Простейшее решение – перевести стрелки на отдел управления человеческими ресурсами или на кого-то еще. Не делайте так. Вам и вашей организации нужен этот опыт.

Инвестиции в управление способностями

Управление талантами подразумевает равновесие между текущими производственными запросами и созданием новых возможностей в расчете на перспективу и грядущее изменение потребностей компании. С одной стороны, у вас есть менеджеры, которые определят, кто им нужен, составят списки и перешлют их в отдел управления человеческими ресурсами, а там рекрутеры найдут людей с необходимой квалификацией. Ваше дело дать четкий заказ, сколько пар рук и какие специальности требуются, куда и в какое время их доставить. Именно так многие менеджеры понимают «управление способностями». Лидеры организаций типа ПСФ рассматривают их как магнит, притягивающий талантливых специалистов мирового класса. Этот магнетизм объясняется не стабильной зарплатой или знаменитым брендом – все дело в том, что, работая в такой фирме, люди могут научиться многим уникальным вещам.

Джим Коллинз, автор книги «Good to Great»[10], лаконично описал управление способностями: «Нужных людей – в автобус, ненужных – из автобуса». По мере ускорения бизнес-циклов процесс «посадки в автобус правильных работников и высадки ненужных» следует анализировать каждую неделю. Это дело лидера, и им не может и не должен заниматься отдел управления человеческими ресурсами (хотя его сотрудники способны предоставить вам ценную информацию и авторитетные суждения).

У лидера всегда имеется своего рода бизнес-портфель. Его задача – одновременно добиться высокой производительности, стремительного развития услуг и быстрого роста компании. Идеальный пример такого подхода – Apple. В одном из отделений бизнес-портфеля лидер хранит идеи – маломасштабные начинания. Если ему повезет, одно из них обернется «золотым яичком» такой фантастической ценности, что следующим этапом станет агрессивный рост. Работа лидера состоит в том, чтобы постоянно выявлять возможности, позволяющие стремительно расширяться, искать, обучать и развивать таланты с расчетом на будущее, стараясь это делать максимально эффективно. Отделы управления человеческими ресурсами в очень редких случаях способны самостоятельно делать подобные прогнозы на месяцы и годы вперед, определять тенденции развития фирмы и ее потребностей в специалистах. Если операционный менеджмент не справляется с ситуацией и не способен принимать инициативные решения в начале цикла, развитие предприятия застопорится. Интересно, что рост бизнеса редко тормозится из-за недостатка потенциальных платежеспособных клиентов. Пределы такого роста почти всегда определяются дефицитом экспертных ресурсов.

Обычно у вас не остается времени на то, чтобы «клонировать» экспертов в своей бизнес-единице. Вместо этого стоит поискать в вашей сети «цифровых ковбоев», которые по первому зову готовы ринуться в бой. Они могут оказаться в разных подразделениях, странах, да и вообще за пределами вашей организации. Выявлять таких специалистов нужно заранее, до того как они потребуются. Это означает, что вы должны принять за правило систематическое изучение и анализ досье сотрудников и области их компетентности. Конечно, это нудное, но необходимое занятие, если перед вами стоит задача найти в большой компании целый отряд лучших «ковбоев». В этой ситуации лидер отвечает за их полную подготовленность и поведение, соответствующее корпоративным правилам. Области компетентности должны быть взаимодополняемы, а самом отряде выработан общий язык.

В главе 1 мы проводили параллель между руководителем (даже исполнительным директором) и продюсером. Продюсер выбирает лучших кандидатов из списка, составленного службой кастинга, читает и одобряет сценарий. Затем режиссер (менеджер или руководитель проекта) контролирует график съемок, присутствие на площадке необходимых специалистов, готовность к совместной работе и к выполнению общей задачи. По окончании работ лидер оценивает уровень каждого участника событий и его личностный рост, составляя тем самым банк способностей. Благодаря такому банку можно получить точную картину необходимых и доступных ноу-хау для следующих съемок. В данном случае единственный критерий успеха менеджмента способностей – удачные съемки. В последнее время выросло число организаций, где центральную роль играет точка зрения руководителя по поводу необходимых и доступных компетенций. Мы привыкли жить в мире, изобилующем разнообразными инструментами организации производства. В экспертном бизнесе ситуация другая. Изменения, через которые проходят люди, их адаптация к жизни в условиях новой корпоративной культуры требуют времени, и в итоге из-за ошибок руководителей упускаются возможности.