Читать книгу Без страха. Лидеры бизнеса в цифровую эру - Группа авторов - Страница 7

Согласно моей собственной космологии, на небосводе современного бизнеса правят шесть планет, причем каждая из них непосредственно связана и с личным ростом персонала, и с успехом целых организаций. Вот они – властители наших судеб:

• торможение роста производительности;

• глобализация, влияющая на конкурентоспособность и лидерство;

• капитал, перетекающий в разных направлениях;

• изменение потребительского поведения;

• выход сетевой экономики на первый план;

• изменение характера инновационной гонки.

Помимо этих шести роковых планет на небосклоне имеется множество неподвижных звезд, причем каждая из них тоже играет свою роль в проблемах руководства. Впрочем, в этой книге мы их обсуждать не будем.

Торможение роста производительности

Человек совершенствует технологию, чтобы повысить производительность труда и улучшить качество жизни. Инвестиции в информационные технологии (ИТ) и депрессия начала 1990-х годов существенно увеличили производительность умственного труда. На рубеже веков все спохватились: не встанут ли 1 января корпоративные компьютеры? Наступление нового тысячелетия для многих послужило толчком к сбыту хороших тиражей нового программного обеспечения и функциональных приложений. Мы тоже не зевали. После миллениума экономический рост несколько ускорился, однако во многих отраслях наблюдалось торможение роста производительности. Хотите знать почему?

Во-первых, не так просто измерить производительность умственного труда – это не производительность операторов телефонного узла. В работе телефонистов легко оценить, сколько времени уходит на решение клиентских проблем.

Оценке поддается и степень удовлетворенности потребителя. Можно измерить время, уходящее на обработку счетов, и посчитать задействованные в этом процессе трудовые ресурсы. Все это совсем не сложные задачи. А вот как вы измерите производительность труда врача, больницы или страховой компании, если они оперируют с информацией, сопровождающей пациента? Как оптимизировать привлечение к этому процессу экспертных ресурсов? Да и как вообще формализовать этот процесс? Чем более творческой является работа, тем более многогранны связи между людьми и более сложны пути обмена информацией. Да, такую производительность оценить довольно сложно, но это еще не повод, чтобы вообще отказаться от ее измерения и от стремления повысить эффективность работы. А измерения в этой сфере все-таки возможны. В сотрудничестве с Джоном Хендерсоном и его коллегами из Бостонского университета Марк Мюллер-Эбер-стайн исследовал производительность труда в командах по сбору, накоплению и управлению знанием и созданием продуктивных результатов. Их отчет наглядно демонстрирует, какие в этих высокоэффективных рабочих группах использовались процессы, приемы и технологии. Кроме того, становится ясно, что результат их усилий поддается адекватной и однозначной количественной оценке[3].

На ситуацию с производительностью труда повлияли также глобализация и распространение сетевой экономики. Так, 10 лет назад строительный заказ выполнялся силами одной компании. Зачастую все работы проводила одна компактная команда, действуя в пределах слышимости. Сегодня строительный проект предполагает наличие сложной и рассредоточенной сети. Тем не менее это не отменило необходимости управлять всеми процессами и составлять точные контракты, оговаривающие мельчайшие детали. Добавим к этой картине еще один штрих. Как только в описанную сеть вбрасывается какой-то новый продукт, новый материал, новые обстоятельства (допустим, стройку приходится вести на другом континенте или надо реализовать новую архитектурную концепцию), производительность труда сразу резко падает. Строительство – традиционный вид предпринимательства. Однако этот бизнес с достоинством принял брошенный вызов и стал первопроходцем в сетевой экономике. Я убежден, что нынешние принципы работы международных строительных компаний в течение ближайших 20 лет так или иначе станут образцом для каждой отрасли промышленности и для всех компаний.

Глобальный характер современных сетей делает решение проблем производительности по-настоящему тяжелой работой. До тех пор пока вы, проходя по строительной площадке, можете лично пообщаться с каждым членом производственной сети, затруднений с взаимопониманием нет. В условиях глобальных сетей перед лидером встают более сложные задачи. Вам приходится оптимизировать производственный процесс, участники которого ни разу не соприкасались друг с другом, не разговаривали и даже не видели друг друга в лицо.

Об эффективности руководителя судят первым делом по тому, как он обеспечивает рост производительности труда. Поскольку все мы заняты в экспертном бизнесе, организованном по типу сетевой структуры, от производительности наших экспертов будет зависеть, кто выйдет победителем. Ваша задача как лидера такого предприятия состоит в том, чтобы сформировать культуру, поддерживающую этих специалистов, – культуру, базирующуюся на полной прозрачности деятельности и двустороннем процессе создания ценности. Реанимировать динамику роста производительности труда способны сети экспертов, если ими правильно руководить и открыто взаимодействовать с ними в режиме реального времени. Есть немало лидеров, потративших всю свою жизнь на разрушение стен между подразделениями, филиалами в разных странах и центрами прибыли. Следующему поколению лидеров предстоит снести преграды между отдельными экспертами и микрогруппами. Благодаря такой рационализации взаимоотношений организационные структуры и их лидеры окажутся в немыслимой ситуации – с одной стороны, руководитель должен находиться на передовой плечом к плечу со своими ударными войсками, а с другой – корпорации делают это практически невозможным, поскольку подразделения, то есть боевые единицы, становятся слишком крупными для эффективных маневров. Впрочем, эту проблему мы обсудим отдельно в главе 2.

Воздействие глобализации на конкурентоспособность и руководство

Когда говорят о глобализации, чаще всего ограничиваются проблемой стоимости трудовых ресурсов, то есть остаются на уровне зарплат. На мой взгляд, это грубое упрощение. Включение в почасовые тарифы оплаты труда 15–30 % административных, транспортных и командировочных издержек имело бы смысл, если говорить о промышленном производстве (например, выпуске консервных ножей). Для лидера организации экспертов глобализация имеет более глубокий смысл, чем дешевая рабочая сила.

Исторически сложилось так, что такие страны, как Россия, Индия и Китай, предлагали реально дешевые первоклассные ноу-хау. Раньше этого было достаточно, чтобы обосноваться на данных рынках. Однако в ближайшие годы оснований для продвижения в данные страны будет существенно больше:

1) знание о растущих рынках,

2) доступность,

3) уровень квалификации,

4) демографические показатели,

5) развитие сетевой экономики.

Благодаря глобализации и интернационализации уже имеющихся в вашем распоряжении и потенциальных трудовых ресурсов корпоративные экспертные сети растут, как на стероидах. Границы вашего мира расширяются, и приходится пересматривать старые приемы управления. Ребята из поколения PlayStation, специалисты высочайшего класса по глобальным сетям, уже проникли в топ-менеджмент многих международных организаций. Еще много лет назад, увлекаясь сетевыми играми, они научились формулировать идеи, делиться ими и спорить в Интернете. Хотя языковые и культурные барьеры никуда не делись, у этих экспертов нет никаких проблем с сотрудничеством в любой международной сети. Такие качества не характерны для среднего руководителя нынешней западной компании.

С точки зрения руководителя, проблема лидерства имеет два аспекта. Во-первых, вам нужно на деле доказывать свое право на него и продемонстрировать сотрудникам добавленную вами стоимость, может быть, даже не видя их в лицо. Моя слабость – формирование доверительных взаимоотношений. Это вызов: с помощью маленькой нечеткой фотографии, переданной через веб-камеру, установить долгосрочные бизнес-связи, которые в определенном плане могут сравниться с супружеством.

Второй аспект проблемы – установление равноправия. Результатом первого десятилетия глобализации было формирование команд «А» и «Б». Так можно назвать хорошо оплачиваемых западных профессионалов и специалистов из развивающихся стран, готовых работать за скромные деньги. Сейчас ситуация изменилась, но еще остались безнадежные «тормоза» в лидерском сословии, которые любят поговорить о «дешевой рабочей силе». Установление равноправия всегда было трудной задачей, но без него организация не будет достаточно прозрачной и не сможет свободно взаимодействовать с современными банками знаний, разросшимися до безумных объемов. Свободная беседа на родном языке у офисной кофеварки отошла к разряду идиллических картинок из прошлого. Теперь дела делают по-другому.

Я взял за принцип одинаково относиться к сотрудникам, работающим в 20 км от офиса, и к тем, кто живет на другом материке. Сейчас мне ни к чему садиться в машину и ехать на работу, ведь можно участвовать в видеоконференции сидя дома. Не думайте, что я хвалюсь продвинутостью в передовых технологиях. Суть здесь в том, чтобы создать равные условия для членов моей команды из России, Латвии, Германии и тех, кто сейчас сидит в моем офисе. Тогда ценность вклада каждого сотрудника будет зависеть только от его личной квалификации. И не важно, какое место на вашей шкале ценностей занимают принципы равноправия, – любой руководитель должен организовать работу в соответствии с ними.

Я не одинок в своем пристрастии. Такие компании, как Shell, полностью перешли к новой культуре виртуальной работы. Они поняли, что для раскрытия человеческого потенциала одной технологии явно недостаточно. Для того чтобы новая технология привела к успеху, требуется сначала четко продумать принципы работы, учесть лучшие образцы мировой практики и процессы, адаптировать их к своим условиям и распространить в компании. Так, в компании Shell существует правило: если хоть один из участников совещания не может физически присутствовать в конференц-зале, все остальные расходятся по своим офисам и организуют видеоконференцию. Это делается для того, чтобы «удаленный» сотрудник чувствовал себя на равных с «местными» коллегами и ему было легче вносить свой вклад в решение поставленной задачи[4].

В ближайшие годы конкуренция за таланты станет еще ожесточеннее. Самое страшное будет твориться в международных центрах ноу-хау. Если мои прогнозы подтвердятся, то ни одна крупная фирма уже не сможет полагаться на свой знаменитый бренд и его репутацию в надежде, что он поможет удержать особо талантливых сотрудников «в лоне семьи». На сцену выйдет поколение PlayStation и, оценив ситуацию, сразу разберется, какие порядки царят в той или иной конторе. И если реальность их не заинтересует, они окажутся за дверью еще до того, как она захлопнется после их прихода.

Ни одна компания или отрасль экономики не способна сохранить конкурентоспособность без использования новейших мировых достижений. Полагаю, что самое суровое испытание, с которым сейчас может столкнуться руководитель, – это организация эффективной работы сети международных экспертов. Можно, к примеру, решить проблему «логистика или производительность» так: держать около себя всех ведущих экспертов, а основную команду специалистов разместить в разных точках. Если вам не нравится такое тривиальное решение, рассмотрите другой вариант: руководитель рассаживает вокруг своей личной кофеварки некий интернациональный клуб из особо доверенных экспертов, чтобы рассылать оттуда назначения и указания. Как при всяком дистанционном управлении, любой из описанных вариантов сулит многочисленные ошибки и накладки. Из этого делаем вывод: к 2020 г. на свете не останется ни одного преуспевающего предприятия и ни одного успешного лидера, которые методом проб и ошибок не научились бы работать на прозрачной глобальной арене.

Капитал, перетекающий в разных направлениях

В последние годы мы все стали свидетелями головокружительного множества приемов и кампаний по привлечению инвестиций в развивающиеся экономики. Первая волна капиталовложений охватила такие отрасли, как строительство, потребительские товары и тяжелое машиностроение, весьма конкурентоспособные на своих национальных рынках. Вслед за первой волной подтянулись все кому не лень, за исключением тех отраслей, которые подчинены жесткой правовой регламентации. Последняя волна, которая продолжается и сейчас, нацелена на крупные организации интенсивного обслуживания человеческих ресурсов. На взгляд циника, это запаздывание объясняется либо тем, что в сфере обслуживания услуги имеют локальный характер, либо тем, что норма прибыли в этом бизнесе невысока. Однако истинная причина состоит в том, что у компаний не хватало ни ресурсов, ни способностей для пересадки в почву другой культуры своих приемов менеджмента и процессов создания стоимости. Можете не сомневаться, это очень сложное дело. Чем вступать в подлинный глубокий диалог с незнакомой культурой, проще завалить заокеанский рынок аналогами местных продуктов, снабдив их другими электрическими разъемами и переведенными инструкциями.

Поскольку книга посвящена главным образом проблемам лидерства, попытаемся рассмотреть глобализацию под другим углом. Имея капитал (и желание), вы можете управлять компаниями, их инвестициями и даже частично обществом. Такая практика распространена сейчас весьма широко, и государства, так же как отдельные компании, всеми способами участвуют в энергичных оборонительных акциях по предотвращению приобретения разных предприятий русскими или китайцами. Еще вчера все только и говорили, что о свободе торговли и свободном перемещении капитала, а сейчас, после рецессии, все норовят отгородиться от мира (если это не противоречит их личным интересам).

Изменение направления движения капитала вызовет масштабные изменения в экономиках Запада. Никуда не деться от того, что скоро в больших автомобилестроительных, энергетических, информационных, пищевых и даже консалтинговых компаниях главными владельцами и топ-менеджерами станут лица азиатского происхождения. Я не удивлюсь, если крупные инвестиции и сделки на территории США или Северной Европы будут совершены русскими. В то же время растет поток капиталовложений в Азию. Хотя эта деятельность напоминает сейчас улицу с двусторонним движением, судя по всему, потоки инвестиционных капиталов должны в ближайшее время изменить свое направление.

Будущее корпоративных лидеров оказывается напрямую связанным с разными направлениями перемещения капитала. Мы торопимся, чтобы скорее разыскать в этих странах самых талантливых работников и включить их в структуры своих компаний, сделав равноправными и мотивированными коллегами. Но никто не отдает себе отчета в том, каково будет слушать непринужденные беседы «у любимой кофеварки» на русском языке или видеть на месте председателя правления не давно знакомого джентльмена, а коллегу с сильным корейским акцентом, раздающего поручения с маленького экрана веб-камеры. В такой ситуации вы как руководитель должны опираться на собственное четкое видение своей компании и способы, которыми ваша сеть создает стоимость. Тогда не важно, на каком языке говорит ваш босс. Ведь его будет интересовать ваша способность к лидерству, влиянию на людей и инновационному мышлению в составе интернациональной команды.

Изменение потребительского поведения

Изменения в поведении потребителей заставляют руководителей набираться опыта за рамками привычной культуры и знакомых отраслей экономики. Вспомним – еще в 1990-е годы считалось нормальным, когда человек всю жизнь страховался в одной компании, пользовался услугами одного банка или гастронома. Такое постоянство объяснялось не какой-то особой преданностью, а тем, что люди просто не имели представления о том, что происходит «где-то там». Кроме того, у них не было причин ломать устоявшийся порядок. Примерно по такому же принципу работали в большинстве своем и руководители бизнеса. Разумеется, мы ходили на разные семинары, знакомились с новыми процессами и технологиями, обсуждали лучшие практики из разных стран. Со стороны казалось, что мы ищем что-то новое. Конечно, новые идеи приводили нас в восторг, а иной раз и пугали, но мы добросовестно записывали их в блокноты, которые получали от организаторов перед семинарами. На самом деле с занятий мы выносили чаще всего ехидные замечания по поводу вкуса соседа, проявившегося в выборе галстука. А дома становилось ясно, что нет никакой нужды спешить со всеми этими переменами. Мы чувствовали себя в безопасности.

Знаю, что после следующего рассказа многие будут смеяться, считая меня старомодным занудой. Как-то я искал подарок для своего крестника. Я знал, чего хочу, и знал предельный срок доставки (Рождество было на носу, но во всех остальных деталях покупки у меня еще оставалось право выбора). Случайно я набрел на сайт, где сравнивались 120 магазинов, предлагавших нужный мне продукт по разным ценам, с разным временем доставки и уровнем сервиса. Время отклика на звонок клиента оценивалось с точностью до секунды. В этот рейтинг вошли магазины из 12 стран, и прямо на сайте можно было подсчитать, сколько времени займет доставка покупки до дверей моего дома в Хельсинки. Это был весьма поучительный опыт. Современные технические достижения позволяют искать информацию и обмениваться ею за миллисекунды, однако в торговом бизнесе еще недавно все было по-другому.

Я пристально слежу за тем, как меняется поведение потребителей в разных отраслях, и не устаю удивляться стремительности и глубине этих изменений. Я финн. Финны, особенно мужчины, считаются людьми молчаливыми и замкнутыми. Мы не любим много болтать на людях, целоваться или танцевать. Принято думать, что финны избегают общения, не склонны к фантазиям и не делятся удачами и провалами – даже с самыми близкими людьми. Иначе говоря, мы по рождению не предрасположены к тому, чтобы достичь успеха в сфере обслуживания.

А вот поколение PlayStation не мыслит жизни без высококачественного индивидуализированного сервиса. В 1995 г. банкам требовалось пять дней, чтобы ответить на запрос по электронной почте, и это считалось приемлемым, если не отличным, обслуживанием. Сейчас лучшие банки гарантируют круглосуточное индивидуальное обслуживание без выходных, причем время ожидания ответа не превышает одной минуты зимой и летом, днем и ночью. К 2020 г. будет обеспечена видеосвязь с клиентом, который сам сможет выбирать терминал или другое средство доступа. Этот прогресс, безусловно, повлияет на все отрасли и бизнес-модели.

Меняющееся поведение потребителей сказывается уже и на внутренней атмосфере компаний. В перерывах около кофеварок, кулеров и просто в кафетериях сотрудники безжалостно судили о боссах, зарплатах и условиях работы. Теперь потенциальный работник может сравнивать будущих работодателей и оценивать их по тому, насколько интересны предлагаемые работа и зарплата (причем сопоставляются местные, региональные, национальные и международные условия).

Примерно год назад я неожиданно встретился с одним соискателем, который показал себя очень деловым человеком. При выборе места службы он требовал строго оговоренного испытательного срока. Такие разговоры об испытательных сроках в порядке вещей, и я сразу не понял, в чем проблема. Однако в беседе выяснилось, что это он – 26-летний русский парень с дипломом MBA – назначал мне – будущему работодателю – нечто вроде тест-драйва, чтобы оценить будущее место своей работы, а не наоборот. Сначала я несколько растерялся и даже чуть-чуть обиделся. До сих пор помню свое волнение, когда он спросил: «А правда, что ваши внутренние системы работают, как iTunes[5]?» Вот тут я и понял, что он просто хотел убедиться в правдивости информации о нашей компании: отсутствии бюрократии, инвестициях в персональное развитие сотрудников и эффективном менеджменте. Он был готов отдать компании всего себя, но только после того как убедится, что мы на самом деле соответствуем своей репутации.

Свободный доступ к информации кардинально изменил поведение потребителей. И компании уже смирились с этим фактом. Для меня самый тревожный аспект этих изменений – их СКОРОСТЬ. За последние годы я часто спорил по этому поводу – одни дискуссии были философскими, другие – более практическими. Мы хотели понять, к чему все это ведет. Но к чему бы это ни вело, в одном сомневаться не приходится: организации и их руководители должны действовать быстрее. Когда клиенты и сотрудники моментально меняют направление, как косяк рыб, компания должна на шаг опережать их.

Нельзя сохранить доверие сотрудников или клиентов, объявляя, что вы в курсе новых настроений и готовы провести необходимую перестройку, но в следующем квартале или через полгода. Да, потребители понимают, что серьезные перемены требуют времени. Однако многие из них выросли в «огугленном мире», где без предупреждения каждую неделю появляются новые версии полезных программ, где каждую секунду кто-то фиксирует и анализирует вашу реакцию, где все службы и приложения постоянно пребывают в состоянии бета-версии, но при этом достаточно надежны для повседневного использования. Такая скорость реакции подразумевает не только наличие системных процессов, но и сверхъестественно быстрые решения, принимаемые прямо на передовой.

Выход сетевой экономики на первый план

Воздействию сетевой экономики на лидеров бизнеса и лидерство вообще обычно уделяют поверхностное внимание. Всякий видит это воздействие, когда бумажные счета заменяются электронными и пересылаются по сетям между информационными системами и онлайновыми банками. Каждый знает, что многие информационные системы и даже коммерческие службы представляют комбинацию сервисов, привлеченных из разных источников. Вместо самостоятельного создания своего продукта (услуги) или приобретения их компании полагаются на сторонние фирмы, которым передоверяют свои бренд и правила бизнеса. Просто и логично! Но если это все, что вам удалось разглядеть, значит, слона-то вы и не приметили.

Что касается управления и лидерства, то нужно признать: сетевая экономика – это самое важное явление современности и грядущих десятилетий. Ни одна компания теперь не осмелится строить и развивать бизнес-модели, основываясь исключительно на собственных ресурсах. Малые предприятия просто не располагают достаточными средствами, а для больших это не имеет экономического смысла.

Когда в конце 1980-х я вышел на рынок труда, там уже поговаривали о ключевых направлениях деятельности и о тех «прочих вещах», которые, в конце концов, можно передать на сторону. Я заблуждался, как и многие другие, считая, что весь смысл сосредоточен в ключевых видах бизнеса, а аутсорсинг – это проблема отдела материально-технического снабжения. Развитие технологий и то, как теперь люди думают о получении информации и вообще о ведении дел, показывают нам, что постепенно граница между «ключевой деятельностью» и «прочими вещами» размывается. Задачи и процессы во все большем объеме переходят в виртуальный мир. В 2020 г. еще можно будет встретить огромные построенные на аутсорсинге проекты, в которые вовлекаются отделы или целые подразделения, однако основную роль в работе компаний будет играть агрессивное наступление Интернета, то есть перемещение в сетевую среду как можно большего числа частичных процессов и сервисов.

Пульс сетевой экономики не только предоставляет лидеру возможность занять свое место на передовой – он буквально выталкивает его на линию фронта. Опытный телепродюсер и исполнительный директор Саку Туоминен хорошо сказал об этом: «Роль топ-менеджера трансформируется из номинального администратора, надзирателя и кадровика в продюсера». В этих словах, на мой взгляд, исчерпывающе обрисована тройственная функция лидера в сетевой экономике. Естественно, его никто не освободит от ответственности за прибыль компании и ее способность удовлетворять запросы клиентов. Но чтобы взять под свой контроль работу организации в целом и ее служб в отдельности, а также чувствительность бизнес-модели к меняющимся условиям, лидер должен действовать, как продюсер.

Дело продюсера следить за тем, чтобы никто не помешал труппе виртуозов довести свое дело до победного конца. Продюсер – в отличие от актеров и художников, которые на него работают, – отвечает за правильное видение поставленных задач с высоты хоть 30 метров, хоть трех километров. Продюсер может одновременно вести съемку сразу нескольких фильмов: тогда он нанимает себе помощников, но не делегирует слепо свои полномочия и право на принятие решений вниз по вертикали власти. И еще: редко случается так, чтобы какой-нибудь продюсер выпустил TV-шоу или фильм, в точности повторяющий сделанное раньше. То же можно сказать и о производственных лидерах нового поколения. В результате продюсеру приходится опираться в своей работе не на старый заверенный сценарий, а на живых людей и свою собственную сеть. Вряд ли в кинобизнесе много рассуждают о сетевой экономике, но должно быть очевидно, что продюсера уже больше не заботят проблемы звукомонтажа или вопросы, где разместить заказ на печать упаковки для дисков. На самом деле продюсер часто даже не присутствует на кастинге, поскольку полагается на кастинговую сеть в уверенности, что там подберут лучших кандидатов.

Что получит продюсер, опираясь только на аутсорсинг? Он получит объемы. Однако объемы – это еще не все, поскольку съемка каждого фильма представляет собой новую задачу, а график всегда ужат до предела. Продюсеру надо начинать обучение своей сети и ее центральных игроков. Со всеми нужно перезнакомиться, довести до каждого свои цели и понять, как действуют люди из твоей сети. Иначе говоря, следует создать доверительные отношения, которые строятся не только на контрактах.

Сеть для лидера – это залог успеха. Использование сетевой модели бизнеса подразумевает первоклассные качества руководителя, способность улавливать происходящее и видение. Члены сети должны быть в положении равных игроков, а их умение обучаться должно превосходить таковое у конкурентов. Однако ничему не научишься, если знание скрыто от тебя, а связи между людьми омрачены постоянным страхом перед неудачей.

Атмосфера конкуренции и скрываемое знание – вот факторы, из-за которых руководитель зачастую принимает автократические решения, не подключаясь к своей сети. Иногда страх заставляет его игнорировать такую неудобную и хлопотную модель, как сетевой бизнес. Разумеется, у всех компаний есть свои тайны и секретная информация. Однако я уверен, что если завтра в Интернете на всеобщее обозрение попадет 90 % всех этих тайн, ничего страшного не случится, скорее наоборот. А скорость перемен в мире означает, что информация, еще вчера актуальная, завтра может стать бесполезной.

Как продюсер вы берете на себя прямую ответственность за общее качество и жизнеспособность проекта или бизнеса. Ваша роль – контролировать процесс, привлекая к нему лучшие таланты и обеспечивая последней информацией. Ваша главная опора в этом деле – «цифровые ковбои», а эти ребята мастера в сетевой экономике. От вас не отстанут, пока вы внятно не объясните, зачем нужно делать своими руками то, что можно легко приобрести через сеть. И разумный лидер в такой ситуации быстро поймет, что у таких подчиненных есть чему поучиться.

Изменение характера инновационной гонки

Перемены, происходящие в гонке инноваций – это последний внешний фактор, воздействующий на лидерство. Вспомните, в XX веке почти все истории успешных организаций имели в своей основе какое-то изобретение. В одном случае это было изобретение двигателя внутреннего сгорания, в другом – бумагоделательной машины, обещающей немыслимую производительность, в третьем случае кто-то придумал, как автоматизировать приготовление картофельных чипсов, а в четвертом человек нажил состояние благодаря разработке антивирусных программ для персональных компьютеров.

Грядущий век сулит нам еще больше изобретений, больше новых знаний и патентов, чем когда-либо раньше. По всему миру ученые и изобретатели выдвигают новые идеи, способные потрясти самые основы обществ, в которых мы живем. Все больше успешных венчурных предприятий будут опираться на быстрое внедрение инновационных услуг и лицензированных технологических процессов. В крупных корпорациях будут возникать микроподразделения численностью 20–50 человек, способные быстро комбинировать концепции и тут же тестировать их на потребителях. Такие предприятия будут привлекать находчивых исполнителей и мыслителей, чувствующих себя в виртуальном мире, как рыба в воде. А дальнейшее инновационное развитие будет зависеть прежде всего от правильного, вдохновляющего руководства этими талантливыми людьми.

Еще один ключевой фактор успеха в инновационной гонке – способность расширять зону охвата новыми услугами на потребности целых континентов, а то и всего мира. Развитие сетевых служб может потребовать капиталовложений в таком масштабе, который не под силу ни одному государству. Для инновационных направлений у многих компаний моментом истины станут такие параметры, как «срок вывода продукта на рынок» или «время выхода на проектную мощность».

На практическом уровне расширение зоны охвата предполагает изучение разных культур и национальных традиций, систем взаиморасчета, законодательства и технических возможностей. Многие полагают, что развитие бизнеса – это главным образом вопрос ресурсов. Однако причины того, что порой не удается даже очень крупным организациям, приводят нас к выводу, что в принципы руководства и системы управления закралась ошибка. Я часто удивлялся, почему многомиллиардные капиталовложения в конце 1990-х годов не помогли ведущим банкам мира вовремя наладить собственные онлайновые службы. В то же время небольшие банки Финляндии и Кореи сумели быстро разработать первоклассные сервисы и распространить их к услугам миллионов своих клиентов.

Даже сейчас, глядя на систему глазами конечного пользователя, мы увидим существенную разницу между тем, как налажено онлайновое банковское дело в Финляндии или в США, и тем, как оно реализуется в Германии. Почему сложилось так, что в одной стране человек легко управляет многочисленными счетами со смартфона, а в другой из-за одного-двух счетов приходится заполнять кипу бланков и вписывать туда многозначные номера страховых свидетельств? Еще вчера об этих различиях практически никто не знал, однако раньше или позже все увидят, каким должно быть отличное обслуживание, и либо потребуют его от своих почтенных партнеров, либо переведут свой бизнес туда, где все налажено удобнее, а дела идут быстрее.

В рецепте успеха в инновационной гонке скомбинированы все три фактора: глобализация, меняющееся поведение потребителей и использование сетевой экономики. Руководитель должен понимать, что почти все инновации – это сочетание знания, услуг, лидерства и способности бесстрашно и мгновенно принимать решения о судьбе проекта – инвестировать, отказаться от финансирования или отменить его. Прежний годовой цикл проектирования плюс руководство, которое боится социальных и финансовых рисков, в нынешней гонке уже не годятся.

Резюме. Никто не отменял тысячелетних традиций и здравого смысла лидерства. Однако современный руководитель должен принимать в расчет и новые планеты на небосклоне бизнеса. Издалека они кажутся неподвижными и неизменными «джаггернаутами», но если взглянуть на них пристальнее, окажется, что они постоянно меняют свое положение. Главное же – помнить, что эти планеты влияют на ваши решения, приоритеты и критерии, по которым вы будете завтра принимать сотрудников на работу.