Читать книгу Без страха. Лидеры бизнеса в цифровую эру - Группа авторов - Страница 8

У меня всегда были проблемы с абстрактными моделями и концепциями. Дело было не столько в том, чтобы их понять, сколько в том, чтобы применить их к практическим решениям и целесообразному использованию времени. Помню себя в университетской аудитории: профессор целую неделю читал лекции, а потом заставил нас прочитать 200 страниц учебника на тему о стратегии. Несмотря на все усилия, я так и не понял, каким образом эта информация должна была изменить меня как лидера. Еще труднее было бы представить, как все это можно рассказать моим коллегам простым человеческим языком, да еще увлечь их. Годами позже один старший товарищ все разъяснил мне. «Стратегия – это способы, которыми мы зарабатываем деньги. Изменить стратегию – значит, перераспределить ресурсы так, что каждый заметит это в своей повседневной работе. Когда стратегия не говорит тебе, что нужно продавать в данный момент, а новая стратегия не вносит изменений в жизнь компании, все это просто теоретическая чепуха». Только и всего!

Лидерство и менеджмент – вещи в равной степени неосязаемые. По сути дела, это еще более абстрактные категории, чем стратегия. Споры вокруг этих концепций и сопровождающие их учебные курсы могут приводить к весьма странным вопросам, например: «Можно ли меня считать плохим руководителем, если я приношу 20 % прибыли (до уплаты процентов и налогов)?» или «Куда еще мне развивать свои лидерские качества, если, согласно опросам, все мои сотрудники меня просто боготворят?»

Для успешного обсуждения вопросов лидерства и менеджмента я хотел бы сначала составить простой, но наглядный образ. Моя цель использовать такую модель, которую можно применять ко всем странам, языкам и отраслям. Не слишком углубляясь в тонкости нейрохирургии, попробуем представить мозг человека и разделить его на две части. Одна будет отвечать за функцию лидера, другая – за функцию менеджера. С помощью этой воображаемой картинки я попробую объяснить ход и результаты моих размышлений о лидерстве (см. рис. 1).

Рисунок 1. Прибыль без создания ценности равна падению конкурентоспособности

В моей упрощенной схеме левое полушарие (управление, контроль), подобно некоей машине, имеет дело с задачами, которые поручены вам кем-то. Левое полушарие не слишком усердствует в создании нового и еще менее склонно к критике и развитию уже существующих представлений. Люди с развитым левым полушарием по-своему так же совершенны, как, например, дизельный двигатель. Они всегда добиваются своего и готовы пробивать лбом стены, покуда у них есть предписания и процедуры, которым надо следовать. Обычно, примеряясь лбом к стене, такие люди даже не попытаются найти дверь или понять, почему на этом месте нет прохода.

Упор на левое полушарие характерен для управленческого стиля, который я называю «промышленный менеджмент». Цель промышленного менеджмента состоит в том, чтобы эффективно производить бесконечные тиражи качественных товаров. Ни на одном этапе этого процесса не найдется места для солиста-виртуоза, то есть творца-одиночки.

Даже если на горизонте замаячит дополнительная разовая прибыль от выпуска ограниченной партии нового интересного продукта или от внесения в его конструкцию незначительных изменений, промышленный менеджмент не опустится до таких мелочей.

Покуда речь идет о зарабатывании денег, левое полушарие, безусловно, будет более важным. Никто не спорит – на фирме каждый день все должно крутиться по заведенному порядку, а сотрудники должны знать, что от них требуется. Компания не проживет и дня, если не будет рассылать счета-фактуры, платить зарплаты и соблюдать договоренности. Здесь-то и кроется одна из главных опасностей менеджмента, а также иллюзии о том, в чем заключается роль лидера и как он должен использовать свое рабочее время. Перед руководителем стоит большой соблазн – сложить все «яйца» менеджмента и лидерства в одну «корзину» левого полушария мозга.

Все эти созданные для левого полушария административные задачи способны привести к деградации любого руководителя. Как жаловался мне несколько лет назад мой коллега: «Я добросовестный человек и привык много работать. Но вчера вечером я почувствовал, что больше не могу. Распечатал из интранета все свои функции и задачи, внимательно прочитал инструкции, отметил каждый процесс в системе управления проектами и выписал, сколько времени, согласно рекомендациям, должно занимать каждое действие. Далее я распределил все работы на полгода вперед. В результате оказалось, что, выполняя все предписанные требования, я буду тратить на работу в среднем 36,5 ч. в неделю. И что? Нужно ли выполнять все, что требуют корпоративные правила? Ну а если так, где я найду время на совещания с сотрудниками, а главное, с клиентами?» На меня слова коллеги подействовали, как звонок будильника.

Этого человека очень уважали клиенты за способность управляться с крупными проектами. Имея за спиной 15-летний опыт, он был полностью готов к следующему этапу повышения квалификации и шагу вверх по карьерной лестнице. Естественно, чувство, даже прессинг ответственности заставляли его щепетильно следовать инструкциям. Как прекрасный исполнитель он ощущал себя в комфортной зоне, четко выполняя все свои задачи. В то же время ему хотелось показать, что у него не хватает времени на сотрудников и прямые контакты с клиентами не по его вине. Для меня данная ситуация – еще один аргумент в споре: если руководитель-оперативник день за днем решает задачи для левого полушария, когда же ему придумывать новое, учиться и поднимать конкурентоспособность на следующий уровень?

А вот правое полушарие (генератор идей) сосредоточено на творчестве. Правое полушарие создано, чтобы задавать вопросы и подталкивать к развитию. Создание стоимости и конкурентоспособность, обеспечивающие компании (и отдельному руководителю) светлое будущее, – продукты деятельности правого полушария. Конкурентные преимущества, создаваемые правым полушарием, могут выразиться в самых передовых приемах управления человеческими ресурсами, инновационных продуктах в отрасли или самой совершенной в мире дистрибутивной цепочке. Такие результаты не получить механическим повторением зарекомендовавших себя процессов. Инновации проявляются в результате рискованных решений и попыток создать что-то новое.

Понятие «взгляд из вертолета» зачастую ассоциируется с людьми, которые активно используют свое правое полушарие. Поскольку я пилот-любитель, позвольте представить свою трактовку этого образа. Так говорят, когда лидер парит в поднебесье, высоко над своими подчиненными и проблемами. Считается, что руководитель должен видеть картину с некоего отдаления. Каждого начинающего менеджера предупреждают об опасности чрезмерной регламентации. То есть, по всей видимости, вы не должны беспокоиться о деталях. Давайте посмотрим, все ли здесь правильно. Самолеты летают на 10-километровой высоте – над всеми погодными пертурбациями. Конечно, очень приятно парить над штормами и прочими досадными явлениями. Однако это не имеет отношения к вертолетам. Они так высоко не поднимаются.

А теперь попробуем с высоты 10 км просверлить взглядом толстое одеяло облаков. Оттуда не увидеть ваших войск и тех битв, в которых они сражаются день за днем. Начальник, поднявшийся над схваткой, всегда может связаться со своими по радио или послать электронное письмо и спросить, как дела там внизу. Если разговор зайдет об утверждении заданий, местный диспетчер пожалуется на сложные погодные условия, сложившиеся на местных рынках, и попросит снизить плановые показатели. Руководитель подразделения, переживающий кризис лидера, может, пользуясь облачным прикрытием, приукрасить свои успехи, доложить, что погода и прочие условия вполне стабильны, даже если он на самом деле находится в центре урагана. Глядя с заоблачных высот, вы уже не сумеете составить адекватное собственное суждение и будете спокойно лететь вперед, полагаясь на коварные облака, которые выглядят столь дружелюбно.

На самом деле все не так. Преимущество вертолетчика состоит в сочетании двух аспектов – он видит ситуацию с достаточно большой высоты, но способен в любой момент приземлиться, как только ситуация потребует его вмешательства. Вы, конечно, можете посадить на землю и свой самолет, но это сложнее и дольше, чем совершить посадку вертолета. Можно пролететь на самолете очень низко над схваткой, но с бреющего полета будет некогда переговорить со своими бойцами. Теперь, я думаю, вы увидели разницу между «взглядами из вертолета и самолета». А разница весьма существенная.

В течение ближайших десятилетий «взгляд из вертолета» (поскольку за эту способность отвечает правое полушарие мозга) станет важнейшим фактором успеха. Никто за вас не примет кардинальные решения о персонале или продукте. Существуют решения, которые нельзя принимать, основываясь только на информации, принесенной гонцами с поля боя. И дело не в том, что вы не доверяете своей команде. Без доверия никак нельзя. Просто вы ощущаете необходимость прочувствовать, что творится на передовой вашего бизнеса. Раньше анализ данных с мест заключался в регулярном изучении статистики и отчетов о ситуации на рынке и о взаимоотношениях с потребителями. К этому иногда добавляли несколько встреч и необременительных бесед с клиентами в ресторанах. В общем, стиль, соответствующий «взгляду с самолета». Теперь же укороченный цикл разработки и нежелание клиентов подчиняться навязанным трендам толкают руководителей на более существенное снижение, то есть на «взгляд из вертолета».

Легенда хоккея Уэйн Гретцки так определил секрет своего успеха: «Я бегу не туда, где шайба только что была, а туда, где она вот-вот будет». Хотя я родом из страны, где все помешаны на хоккее, сам не способен по достоинствам оценить стиль игры Гретцки, но думаю, что его принцип удачно описывает, как действуют люди, активно пользующиеся правым полушарием. Хоккей – это жестко регламентированная и даже скучная работа. На самом деле в нем есть что-то общее с нашим процессом. Действия тренеров, когда команда оказывается в меньшинстве, одинаковы: выпускают пару здоровых парней с определенным игровым досье и ставят их на прикрытие вратаря. Когда приходит время реализовать численное преимущество, эти же ребята оказываются в роли главных бомбардиров на линии, а виртуозов расставляют по флангам. Центральный нападающий тем временем подбирается ближе к воротам. Несмотря на часто «клишированный» характер игры, удачливыми игроками оказываются те, кто видит, где окажется шайба в ближайшую секунду, и быстро организует действия в конкретной ситуации. И когда шайба оказывается наконец там, где ее ждут, все остальные уже готовы к бою. Правда, ни одна хоккейная команда не сможет постоянно выигрывать, если в ее составе всего один игрок мирового класса (ну ладно, пусть даже три!), а квалификация остальных, скажем, на две ступени ниже. Вряд ли можно рассчитывать на победу, если проводить игру за игрой в накатанной безопасной манере или если в последнюю минуту добавить в состав команды пару звезд. Вернемся к задачам руководителя – недостаточно рваться туда, где сейчас главные события. Вы должны быть готовы рискнуть и прорваться туда, где шайба будет в следующую секунду.

Как-то перед совещанием, посвященным стратегии, я попросил собравшихся в аудитории руководителей написать на листке бумаги об одной совершенной ими ошибке. Я дал им 15 минут на то, чтобы вспомнить одну-единственную ошибку в последнем квартале. Цель задания была не в том, чтобы посмеяться над своими промахами. Я хотел добиться большей открытости по этому поводу – тогда мы сможем помочь друг другу избежать неверных решений. Когда отведенное время подошло к концу, мы приступили к разбору записей. Я подошел к коллеге (тому, у кого 36,5 часа уходило на исполнение всех правил и предписаний) и увидел, что он сидит перед чистым листом бумаги. «Слушай, Пекка, я, сколько ни стараюсь, все никак не могу вспомнить ни одной ошибки за последний квартал», – сказал он (привожу его слова буквально). И я поверил ему! Я поверил тогда и верю по сей день, что за весь квартал он не совершил ни одной ошибки. Правда, я уверен еще и в том, что, соверши он крошечный промах, ему было бы невыносимо трудно в этом признаться. Способность быстро осознавать свои ошибки и учиться на них имеет огромное значение и в процессе получения знаний, и особенно в инновационной деятельности. Левое полушарие относится к ошибкам как к греху, нарушению священных правил. Правое полушарие рассматривает их как определенную ценность, которую следует зафиксировать и сделать общим достоянием. Осознание одного лишь этого факта способно зачастую радикально повысить способность организации к самообучению.

Резюме. Чем крупнее организация, в которой вы работаете, тем легче заполнить свой рабочий день задачами для левого полушария. Люди, стремящиеся к безопасности такого рода, предпочитают работать в больших компаниях. Это тихая гавань. По этой причине в бизнесе часто можно слышать пренебрежительные отзывы о работе государственных организаций. Впрочем, в застое, провоцируемом левополушарным мышлением, можно в равной степени упрекнуть как общественный, так и частный сектор. Поэтому, вместо того чтобы насмехаться над неэффективностью других предприятий, лучше потратить свою энергию на поиск, воспитание и развитие тех из нас, у кого всегда в правом полушарии мозга вибрируют смутные догадки.

Одна из очень серьезных задач лидера организации – это подбор и подготовка руководителей рангом на одну ступень ниже. И поскольку работа, ради которой вас наняли, – проводить перемены и помогать своей компании подняться на следующий уровень, вы всегда должны быть там, куда через секунду прилетит шайба. И кто нужен, чтобы всегда успевать туда? Нравится это или нет, но вам понадобится армия «цифровых ковбоев» с правильным мышлением. Они – рассада для выращивания талантов. Если вы не готовы измениться и не способны дать свободу своему правому полушарию, доверив ему стратегию, вас ждет неминуемое поражение. Вы будете выбирать не тех, кого надо, будете повторять старые рецепты успеха и упустите шанс вовлечь в дело парней с предпринимательским духом, которых вам так не хватает. БЕЗ СТРАХА – это пароль для активации правого полушария и ускорения личностного роста.