Читать книгу Без страха. Лидеры бизнеса в цифровую эру - Группа авторов - Страница 5

ПЕРВЫЕ 30 ЛЕТ ЖИЗНИ мне бы и в голову не пришло наставлять людей или руководить ими. Меня интересовали компьютеры, программирование, и вообще мне нравилось заниматься тем, чего никто раньше не делал. В Технологическом университете города Лаппеенранта (Lappeenranta University of Technology) я выбрал дисциплины, связанные с корпоративным менеджментом, бухгалтерским и финансовым учетом. Учился я с усердием и не без удовольствия, однако не припомню, чтобы в университете нам что-нибудь рассказывали о проблемах, связанных с лидерством.

Не скажу, чтобы учеба меня разочаровала, но были в то время другие вещи, которые занимали меня несравненно больше. За пять лет до этого благодаря весомым инвестициям, который сделал мой отец, я начал собственный бизнес. Ситуация с прибылями у меня сложилась аховая. Дело дошло до того, что мы с моей девушкой брали займы, чтобы хватило на зарплату сотрудникам. Разумеется, нужно было принимать какое-то решение. Я поставил крест на своей академической карьере, нанял из числа университетских друзей нескольких ключевых работников и всерьез занялся предпринимательством.

В первые годы XX века мой прадед А. Вильякайнен зарабатывал торговлей разным железным барахлом, среди которого попадались и швейные машинки, и автомобили. Это была темпераментная натура – еще в ранней молодости он ушел из дома, не взяв ничего кроме выходного костюма. Купля-продажа стала делом жизни прадеда, и он добился в этом немалых успехов. А. был прирожденным оратором, никогда не уклонялся от хорошего спора. Мой дед Кюёсти Вильякайнен был инженером, и ничего кроме техники его не интересовало. В конце концов он дослужился до поста вице-президента в компании Televa Oy, с которого и вышел на пенсию. Компания Televa Oy со временем превратилась в TeleNokia, а потом и просто в Nokia. Кюёсти был отличным дедушкой, хотя и держался немного замкнуто. Он не переносил большие скопления народа, и я уверен – увидь он сейчас Facebook, счел бы это глупейшей затеей на свете. Кому какое дело, кто там как, черт подери, поживает!

Я вырос в совсем другой обстановке. Отец у меня был психологом, а мать – медсестрой в психиатрической клинике. Еще когда я был маленьким, мы переехали за город в родовую усадьбу. С братьями и сестрами (а нас было пятеро) мы в буквальном смысле слова выросли в лесной чащобе. Дома у нас никогда не обсуждали такие вещи, как корпоративный менеджмент, предпринимательство или совершенствование межчеловеческих отношений. Мой отец всегда мечтал о небольшой собственной компании, однако, будучи гуманистом, выбрал себе другой жизненный путь.

В раннем детстве я очень хотел стать артистом – то ли рок-музыкантом, то ли цирковым шталмейстером. С самых первых лет жизни во мне проступала изрядная склонность к нарциссизму. Когда мне было 12 или 13 лет, учитель сказал, что у молодых людей должны быть хоть какие-то увлечения. Поскольку мы жили в лесной глуши, мой выбор был весьма ограничен. Я пошел в библиотеку и попросил, чтобы мне показали книжки о разных хобби. Меня направили к полке с десятком томов. Книги по садоводству и охоте меня совсем не возбудили, и я рылся там, пока не набрел на руководство к компьютеру «Tandy 80». Я прочитал его и в тот же момент стал компьютерным фанатом.

Как все настоящие «ботаники» в этом возрасте, я запрыщавел, стал носить безразмерные, вечно спадающие штаны и совсем перестал причесываться. Что меня отличало от прочих нердов, так это хорошее домашнее воспитание, приучившее меня к определенной широте взглядов и к здоровой атмосфере в отношениях между людьми. От прадеда я унаследовал жгучую тягу к всяческой купле-продаже, а дед наградил меня интересом к технике и коммерции. Когда мне исполнилось семь лет, он стал читать вместе со мной финские журналы по вопросам бизнеса, рассказывая, как нужно себя вести, чтобы правильно заключить сделку. До сих пор хорошо помню один из уроков, который дедушка упорно вколачивал в мою голову: «Старайся избегать каких бы то ни было связей с немецкой компанией Siemens, а заодно и с IBM. У них служит толпа адвокатов, контракты расписываются на целые тома, так что одурачить тебя им ничего не стоит». Я всегда был послушным мальчиком, но как-то так сложилось, что именно эту заповедь мне в будущем соблюсти не удалось.

Перекормленному прыщавому пацану, проживающему в глуши рядом с советской границей, совсем не светила карьера эстрадного артиста, поэтому мне пришлось искать другие пути к славе. На самых разных мероприятиях, сходках, семинарах и курсах я начал обучать людей пользованию той техникой, которую сам страстно полюбил. Чтобы успевать на все мои семинары, пришлось купить «Volvo Amazon» 1969 г. выпуска и нанять шофера. Итак, в 14 лет я стал настоящим предпринимателем (за четыре года до того, как получил в моей стране право водить машину).

С тех пор я часто вспоминаю свои первые годы в бизнесе. Я был неплохим учителем и инструктором, поскольку мне нравилось, когда люди разделяли мою страстную любовь к этой технике. Когда руководишь какой-нибудь экспертной группой или управляешь бизнесом, самой важной оказывается способность возбуждать в людях восторг по отношению к тому, чем они заняты, друг к другу как к специалистам и ко всей команде в целом. Любовь к выполняемой работе не может вспыхнуть по приказу. Для этого вы должны создать соответствующую обстановку. Придумав забавное название, вы завоюете внимание слушателей минуты на две – не больше. Полагаю, что руководитель организации, в которой работают специалисты, может достичь успеха только в том случае, если будет самостоятельно подбирать, готовить и мотивировать всех членов своей команды. Говоря о подготовке, я не имею в виду, что вы должны обучать сотрудника в той сфере, где он сам должен быть экспертом. Речь идет только о поддержке, о формировании установки на совместную работу – вместе с вами и в полную силу. По моему мнению, руководитель – это в первую очередь учитель и наставник. Способность принимать ответственные решения может прийти и позже.

В школе – и в старших и в младших классах – мне попадались учителя, которые могли бы послужить образцом такого подхода. Общение с ними оставило в моей памяти неизгладимый след. Первые наши программы мы разрабатывали с ними по вечерам и по выходным. Я вырос совершенно отвязным «ботаном», но любил действовать в соответствии со здравым смыслом. Мои наставники, Яаппинен и Суур-Аскола, были безжалостны в отношении мельчайших деталей выполняемой работы. Мы неделями могли возиться с одним-двумя анимационными кадрами, добиваясь полного совершенства, и мне тогда это казалось полным абсурдом. Но тем не менее я не выпадал из рабочего потока, не терял восторженного отношения к делу и научился ценить не только результат, но и сам трудовой процесс.

Меня заводил такой стиль руководства. Эти наставники были на 40 лет старше меня. Другой бы просто поставил задачу и развалился в учительском кресле, глядя, как я из всего этого выкручусь, а эти учителя участвовали в процессе от начала и до конца. Разница в возрасте и жизненном опыте была огромной, но я всегда чувствовал себя равным партнером в команде и в затеянном предприятии. Здесь меня уважали за то, что я умею, а я, в свою очередь, уважал других членов команды. Хорошие были времена.

А теперь перемотаем пленку вперед, до середины 1990-х. У меня уже своя компания (Oy Visual Systems Ltd), спаянная команда в 50 человек, устойчивые доходы, а на пороге ждет грандиозное явление по имени Интернет. Моей компании выпал шанс заняться разработкой интернет-банка первого поколения – это была грандиозная удача. На этом поле мы конкурировали с кое-какими крупными игроками. Наша команда работала без перекуров и искренне верила в смысл того, чем занималась. Мы победили на конкурсе проектов, получили заказ от крупнейшего финского банка, а потом трудились над разработкой следующих четырех поколений их онлайновой системы. Остальное уже история. Многие знания, необходимые для этой победы, были получены в компьютерном классе моей маленькой деревенской школы.

Разработка интернет-банка представляет собой очень непростую техническую задачу, но самым сложным в этом проекте было создание такой системы, которая была бы в равной степени удобна и для клиентов и для персонала. Именно у нас потребитель впервые получил в режиме реального времени доступ к информационным системам, которые к тому моменту разрабатывались в банках уже десятилетиями. Теперь клиенту не надо было обращаться к оператору банка, который выступал бы в роли переводчика. Если бы потребитель не получил от нас того обслуживания, на которое рассчитывал, он бы вообще отказался от онлайновых банковских операций.

При налаживании этого производственного процесса исключительную важность приобрели сильные позиции руководителей и управленцев. Банковское дело – весьма консервативная и иерархически организованная система. Теперь нашим банкирам пришлось собраться с духом и включиться в командную работу. Мы остро нуждались в новой тактике для этого сражения. Обычный порядок, когда строгие приказы своим ходом спускаются вниз по иерархической цепочке, работает неплохо, но для него нужно время, а мы не располагали такими резервами времени, чтобы разбазаривать его так, как это происходит при традиционной работе данного механизма. Требовалось создать новую форму сотрудничества, которая фундаментально отличалась бы от их прежнего рабочего ритма. Мой друг, банковский администратор, так сформулировал свои наблюдения: «Я отработал в этом банке 30 лет, и программа сетевого банковского обслуживания является первым проектом, когда все отделы должны были сотрудничать друг с другом». Реализация проекта стала не только основой для всего нашего дальнейшего бизнеса. Те открытия, которые совершили мы с моей командой, найденные тогда решения технических и организационных проблем послужили началом пути, который привел меня к нынешнему положению и нынешним представлениям о лидерстве. Это был долгий жизненный путь, и многие просили меня написать книгу, в которой нашлось бы место для моих наблюдений и рекомендаций.

Для того чтобы реально представить себе обстановку, в которой проводилась наша работа, давайте перечислим ее основные аспекты.

• Клиент представлял собой крепко стоящий на ногах банк с давно сложившимися традициями, вековой историей и 11 тысячами сотрудников.

• Команда разработчиков состояла из 90 человек со средним возрастом 26 лет – это далеко до среднего возраста работников банка.

• Мы день за днем работали над глубоко засекреченным проектом, создавая нечто абсолютно новое, не имея образцов, на которые можно было бы опереться.

• Персонал банка опасался потерять рабочие места в результате автоматизации. У людей еще не стерся из памяти недавний глубокий банковский кризис.

• По многим вопросам (безопасность, конфиденциальность клиентской информации, юридические моменты) мы должны были получать согласования прямо по ходу работы, избегая при этом задержек и снижения темпов.

• Реальный СТРАХ перед неудачей пронизывал все уровни как в организации заказчика, так и в нашей команде.

Я видел свою задачу в том, чтобы возглавить перемены, то есть создать у всех в банке хроническое состояние энтузиазма по поводу происходящего там. В течение всего нашего рабочего процесса мы затратили немереные ресурсы на разъяснение предстоящих преобразований самым разным целевым группам. День за днем, изображая из себя бродячих проповедников, мы честно рассказывали людям о том, как скажутся на их жизни принесенные нами изменения. Это были отнюдь не прогулки по красным ковровым дорожкам с руками, воздетыми к небу в ликовании. Прошло ведь всего несколько лет с того банковского кризиса начала 1990-х, когда тысячи клерков разом потеряли работу, а тут появляемся мы и говорим, что многие из них скоро будут работать в таинственном режиме «онлайн».

Проблемы менеджмента выразились первым делом в сложностях с координацией между небольшими группами по 10–50 человек, которые упорно вкалывали каждая в своей области, полируя разные грани общего проекта и взаимодействуя с разными отделами банка. Этим автономным рабочим группам делегировались широкие полномочия, но на них же возлагалась и ответственность за принятые решения, которые должны были обеспечивать строжайшие требования банка в области безопасности и качества.

Невзирая на все это мы победили. Мы с легкостью вышли за рамки целей, поставленных перед нами заказчиком, и создали нечто такое, чем можно было гордиться. Лично я как руководитель, пройдя через эту борьбу, получил в свое распоряжение некую новую модель, новый принцип, опираясь на который можно строить новые организационные структуры, нацеленные не столько на собственные бизнес-задачи, сколько на потребности клиента. Не буду здесь вдаваться в детали этой модели, или принципа, скажу только, что в процессе решения тех задач у меня кардинально изменилось представление о роли лидера и о проблемах, которые он должен решать. Первым делом мне стало ясно, что цели руководства должны выходить далеко за рамки «внутренних» потребностей. Если в вашем поселке разразился пожар, вы должны тушить соседский дом с таким же усердием, как если бы это был ваш собственный. Попробуйте только полениться, и через час вы будете стоять у двух пепелищ. Взяв на себя обязанности лидера, вы должны почаще заглядывать в соседский двор, то есть в хозяйство вашего клиента, – ведь вы заняты общим делом. Естественно, не всем бывает по душе такой порядок. Это не обо мне. Я считаю так: правильных результатов можно достигнуть только в сотрудничестве с правильными людьми. Вот почему ко мне прилипла кличка «Бульдозер».

На волне успеха мы в середине 1990-х довели численность сотрудников до 150 человек и ощутили себя победителями. Мы ставили перед собой честолюбивые планы, в свой штат набирали лучших специалистов из тех, кого можно было найти на рынке труда. Финансовое благополучие позволяло по-настоящему вкладываться в людей, реализуя это самыми разными способами. А вот на воспитание руководителей и административных кадров вообще внутри своего собственного предприятия я в тот момент внимания как-то не обратил. А стоило бы.

С того первого успеха прошло 12 лет, и постепенно, шаг за шагом, до меня стали доходить кое-какие моменты, принципиальные для развития компании. Кроме того, я успел чуть-чуть подучиться у некоторых гениев в деле руководства. К примеру, исполнительный директор Tieto group Матти Лехти – человек, который создал эту структуру и добился ее стремительного роста, – был исключительно заинтересован в самостоятельном выращивании собственных кадров. Сферой его профессиональной компетенции были финансы, так что между нами не могло быть слишком уж глубоких диалогов по техническим вопросам, но в деле создания творческих коллективов и руководства ими он был непревзойденным специалистом (в 2000 г. наша компания Oy Visual Systems Ltd была включена в структуру Tieto).

Под руководством Матти компания не скупилась на расходы, связанные с формированием нового класса лидеров бизнеса. Лично мне там впервые довелось управлять командами, в которых фигурировали члены не финского происхождения. Под моим руководством работали группы, составленные из разнообразных специалистов выдающейся квалификации, и это неизменно шло мне на пользу. Я взял за правило вести долгие беседы с руководителями организаций-заказчиков. В них обычно речь шла о делах, не связанных напрямую с техникой или вопросами ее обслуживания. На это у меня были свои причины. Отложим пока в сторону аспекты чисто технических новшеств – реализуя наши проекты, мы все чаще внедрялись в структуру клиентских организаций, участвовали в глубинных изменениях, которые происходили как у наших заказчиков, так и в их отношениях с собственными клиентскими базами. Атмосфера этих бесед подвела меня к мыслям о том, как должен реализоваться процесс самообучения и адаптации в корпоративном руководстве, особенно если речь идет о международных организациях.

Когда в 2004 г. обсуждались основные направления нашей стратегии, мы впервые описали поколение PlayStation и констатировали факт, что на рынок труда теперь выходят ребята именно такого покроя. Мы предсказали, что главные ценности, имеющие вес для этого поколения (я имею в виду, во-первых, все более широкое распространение цифровых технологий, а во-вторых – дальнейшую индивидуализацию, или кастомизацию, выпускаемых товаров), должны навсегда изменить стиль работы и направление развития, выбранные современными компаниями, в том числе и нашей.

В тот момент мы заблуждались только в одном вопросе. Мы недооценили стремительность и глубину наступавших изменений. Теперь перед нами выбор – либо нас сметет волна перемен, либо мы поймем ее механизмы и поставим их себе на службу. Чтобы вы это лучше усвоили, я и написал свою книгу, вставил в нее личный опыт и привлек к ее созданию умнейших людей из разных стран.