Читать книгу Без страха. Лидеры бизнеса в цифровую эру - Группа авторов - Страница 6

ПОМНЮ, КОГДА МЫ БЫЛИ МАЛЬЧИШКАМИ, мой брат увлекался мотокроссом и, естественно, обожал все, что связано с компанией NO FEAR[2] («Без страха»). Мы жили с ним в одной комнате, так что каждый вечер, засыпая, я волей-неволей смотрел на прибитый к стене плакат этой фирмы. Слова «No Fear» сопутствовали мне в течение всей жизни. Раздумывая над книгой, которую вы сейчас читаете, я имел в виду этот лозунг как воплощение тех принципов и опыта, которыми мне хочется поделиться с вами. То, о чем я сейчас говорю, напрямую связано с вопросами лидерства и воспитания подчиненных. По этой причине я без колебаний позаимствовал для названия своей книги бренд чужой компании.

Грустно смотреть, как страх на корню губит новаторский дух – по крайней мере, так происходит в мире европейских корпораций. Весь менеджмент сверху донизу охвачен общим страхом проигрыша, а это сдерживает и развитие компаний, и личный рост их сотрудников. А ведь вся история Европы повествует о славном стремлении к инновациям. Сейчас у нас есть средства, чтобы финансировать нововведения. Благодаря глобализации Европа получила доступ к трудовым ресурсам по той же низкой цене, какая существует и на других материках. Мы располагаем высокоразвитой системой образования. Ничто не препятствует компаниям в их доступе к различным вспомогательным сетям, они могут наращивать свою конкурентоспособность благодаря свободному пользованию разнообразными источниками информации, освоению любых языков и, наконец, благодаря царящему повсюду духу доброжелательности. В окружающем нас мире господствуют, как правило, демократические установки и транспарентность. Масштаб коррупции не так уж и велик, чтобы тормозить наше развитие. Так почему мы все время боимся, что от кого-то отстанем?

Отнюдь не все склонны всерьез воспринимать наши рассуждения о страхах, которыми одержимы руководители бизнеса. Однако взгляните на выводы, к которым пришли мы, авторы этой книги, анализируя работу собственных компаний и клиентов.

• Чтобы добиться успеха, компания должна стать организацией экспертов. Согласитесь с этим тезисом, и вы поймете, что принцип горнодобывающей промышленности, состоящий в том, чтобы выкопать и переработать как можно больше руды, может приносить миллиардные прибыли не только шахтовладельцам, но и тем, чей бизнес связан с менее материальными продуктами. Вместо руды компания должна копить и распространять знания и идеи своих сотрудников в таком темпе и объеме, чтобы из сферы ее влияния не ускользнули ни одна новая заявка или новый ресурс, которые будут актуальны только через год.

• Организацией экспертов нельзя руководить, как обычным промышленным предприятием. Высокоразвитые технологические процессы уже нельзя воспринимать как гарантию безопасности. Под властью коммунистических режимов все, что ни происходило под солнцем, было подчинено строгой регламентации. Построенная по таким принципам модель не смогла породить каких-либо достойных упоминания плодов. Редкие выдающиеся личности могли получить то, что им причиталось, только если их труд соответствовал запросам руководства. В противном случае их индивидуальные достижения просто не находили себе места в общем миропорядке. Важность этого момента станет понятна, когда мы перейдем к следующему тезису.

• В самые ближайшие годы представители поколения PlayStation, то есть люди, родившиеся после 1985 г., создадут инновационный продукт стоимостью в миллиарды долларов. Ни один руководитель не сможет отмахнуться от своей наипервейшей задачи – интегрировать представителей поколения PlayStation в свою организацию. Присущие этому поколению язык, жизненные ценности, представления о свободе и социальные отношения радикально отличаются от того, чему учили руководителей в 1970-е, 1980-е и 1990-е годы. Это поколение очень легко недооценить. При поверхностном взгляде ребята смотрятся, как сборище индивидуалистов, отвязных фанатов сетевых игр, которым никто не указ. Если руководитель будет придерживаться негативного мнения, он совершит роковую ошибку, поскольку стоит подключить их к сети или втянуть в работу над совместным проектом – и они непринужденно выдадут блестящие результаты.

• Работа с командой представителей поколения PlayStation потребует от вас коммуникабельности, искренности и постоянной готовности скакать с шашкой наголо впереди своего воинства. Вам никто не позволит, забравшись на холм, покрикивать оттуда, подбадривая идущую на приступ армию: «Эй, ребята, это я, ваш бесстрашный командир! А ну-ка навались! Еще сильней! Родина не забудет своих героев!..» Так дело не пойдет – настоящий лидер должен всегда находиться на передовой, выступая в роли и парламентария, и посредника, и переводчика, и того, кто в конце концов принимает на себя всю ответственность.

Если вы согласитесь хотя бы с одним из этих четырех тезисов, придется навсегда забыть о комфортном кресле. И написана эта книга в большой степени для того, чтобы помочь вам обжиться в новом, весьма неуютном мире, не терять присутствия духа в дни невзгод и побед, создавать ценность, помогать новым талантам и приносить пользу организациям, которыми вы руководите.

Как-то несколько лет назад во время перелета над Тихим океаном у меня испортилось настроение – было скучно, все раздражало. Не спалось, и я включил видео. Там показывали фильм про Александра Великого, и так получилось, что именно в тот момент мои разрозненные мысли слились воедино и выкристаллизовались в некую цельную картину. Несколько следующих месяцев я постоянно возвращался к образу этого завоевателя, рассматривая его под всеми мыслимыми углами и все больше узнавая о нем из разных источников. Не вникая особо в исторические проблемы, я обнаружил множество параллелей между жизнью великого полководца и теми теориями, над которыми мы тогда размышляли.

Александр был самонадеянным молодым аристократом, о котором можно сказать, что он родился в сорочке. Если верить легенде, ему был неведом страх перед превосходящим противником. В глазах современников он, наверное, выглядел чрезмерно заносчивым авантюристом. Родись Александр другим человеком, его вполне удовлетворило бы мягкое сиденье трона, доставшегося по наследству. Провел бы он жизнь в мелких пограничных стычках с соседями и политических интригах, без которых при дворе не обойтись. Так ведь нет – захотелось ему покорить весь известный на тот момент мир.

Впрочем, история пестрит мегаломанами, питавшими страсть к завоеваниям. Александр отличался от них тем – это и сделало его легендой еще при жизни, – что испытывал желание всегда быть на передовой, ведя за собой свои войска. Однако и это еще не все. Он стремился лично возглавить ударные отряды, кидался в те точки, где больше всего шансов быть убитым, но где при этом решался исход сражения. Он мог принимать непредсказуемые стратегические решения прямо в разгар битвы, поскольку всегда находился в самой гуще, и эти решения зрели на месте событий. Он видел выражение лиц своих солдат и, наблюдая изнутри складывающуюся ситуацию, мог при необходимости вносить в нее своевременные коррективы.

И не так уж важно, что в легенде об Александре Великом является правдой, а что было сочинено в PR-отделе его армии. Для нас важно то, что если ты взялся руководить организацией экспертов, тебе нельзя будет покидать передовой линии, где кипит сражение, где смешались в кучу кони, люди, клиенты и конкуренты. Подобно Александру, настоящий лидер должен поставить себя на одну ногу с простыми смертными, стойко перенося те же тяготы, какие достаются его солдатам. Стоит делегировать свою роль кому-то другому, и ваше войско начнет нервничать, клиенты будут поглядывать на сторону, а конкуренты сразу почувствуют, что ветер задул в их паруса.

Я знаю немало хороших организаций, дошедших до такого состояния, когда главной целью и самой большой радостью их руководителей становится поддержание status quo. Тем, чей долг состоит в том, чтобы «вести свое войско вперед», в какой-то момент становятся страшны рискованные шаги с возможностью проиграть. Они менее привлекательны, чем осторожные маневры с предсказуемыми среднесрочными последствиями для основного бизнеса и долгосрочными перспективами благополучия организации в целом. Вперед вырываются только компании, способные принять на себя просчитанный риск, осваивающие и наносящие на карту новые территории, максимально использующие новые возможности. А во главе таких организаций должны стоять лидеры, не боящиеся поражений.

Резюме. Страх неудачи, позорная робость, не позволяющая лидеру встать во весь рост на передовой, – это бледная немочь, страшная болезнь, способная уничтожить весь наш творческий потенциал и конкурентоспособность. Западу, а особенно Европе, трудно состязаться с остальным миром, когда на стороне наших конкурентов и демографический фактор, и дешевизна труда. Мы стоим перед лицом превосходящих сил, как стоял Александр перед персидской армией. Так научитесь же за 15 минут делать ту работу, на которую требуется час, причем делать ее лучше, чем другие. Марш вперед, с волей к победе и отринув всякие страхи!

Дома меня научили уважать любые чувства окружающих, в том числе и страх. Я вовсе не собирался принизить эти переживания. Мне хотелось помочь вам пережить в себе страх неудачи и найти модели конкретных решений, позволяющих справиться с ним. А если вы не готовы иметь дело со страхом и искать решения связанных с ним проблем, освободите место лидера для кого-нибудь другого. В конце концов, на свете есть немало других интересных занятий.