Читать книгу Estrategias de coaching ejecutivo - Laura Bicondoa - Страница 22

1. A comprometerse con los compromisos del cliente. Los coaches trabajamos para los compromisos del cliente, somos socios para sus resultados y funcionamos como un observador externo que interviene ofreciendo miradas y espacios de reflexión. Indagamos a través de preguntas cuya finalidad es que el cliente sea dueño de las respuestas, diseñador y gestor de sus soluciones.

La acción siempre está con el cliente, y los logros son de él. Esto es un límite que tenemos que tener muy claro: la acción está “de su lado de la cancha”. Nuestro compromiso es trabajar para que pueda observar, ver lo que no está viendo, para que pueda asumir riesgos que no asumía, para que pueda aprender, para que se dé permisos, para que tenga conversaciones que no tenía.

¿Qué somos capaces de prometer? La relación de ce se basa en un acuerdo donde decimos a qué nos comprometemos a trabajar con el cliente, y el cliente le dice a la organización qué es lo que quiere lograr. ¿Cuál es el límite de nuestra competencia como coaches y cómo nos hacemos cargo de eso? “Yo llego hasta acá. Hasta acá soy bueno. De acá para arriba no, de acá para abajo tampoco.” Esto es transparente y sigue el acuerdo de honestidad que le pedimos al otro. Desde nuestra experiencia, les advertimos que no prometan algo que no pueden cumplir, pero tampoco que limiten las posibilidades del cliente a lo que ustedes son capaces de prometer, porque es injusto. Sepan cuál es el límite de su competencia y qué les falta para desarrollarla. ¡Ojo! Cada vez que abrimos la boca estamos creando un mundo y estamos alimentando una identidad. Nosotras creemos que en el mundo del coaching, sobre todo en organizaciones, hay un montón de gente haciendo promesas que no puede cumplir. Y eso nos afecta a todos.

Si bien los resultados los va a lograr el cliente, el coach se puede comprometer a tener un nivel de conversación que impacte en la manera del cliente de relacionarse con su trabajo, en la forma de bajar esos cambios a la acción y cómo esos cambios van a impactar en los resultados finalmente. Los coaches sí nos podemos comprometer a resultados porque sabemos que la manera de trabajar que tenemos tiene el respaldo de que podemos generar un tipo de impacto. Podemos decir: “Yo me comprometo a estos resultados”, y chequearlo inclusive a la hora de hacer el acuerdo de coaching.

Por ejemplo, si un cliente les dice que quiere subir las ventas un 50 % en un mes, ¿qué evidencia tiene? ¿Qué historial hay de que las ventas se puedan subir un 50 % en un mes? Hay que ver con el cliente cuán factible es su objetivo en una línea de tiempo, y si no es posible en lo que dura el proceso de coaching, seguro que sí lo será, por ejemplo, un porcentaje menor. Ustedes se van a comprometer al porcentaje que pueda subir durante el proceso de coaching. No tengan miedo de decir: “Mira, en 12 sesiones no creo que las subas al 50 %. Tenemos mucho que hacer y mucho que practicar y yo no me puedo comprometer a este pacto, ¿tú podrías comprometerte a este impacto? ¿O crees que lo podríamos parcializar y que en estas 12 sesiones sí vas a ver un aumento en tus ventas, y si te funciona, lo sigues implementando hasta llegar al 50 %?”.

Para grandes objetivos, la recomendación que nosotras hacemos es que parcialicen, que se pregunten qué es lo que se puede lograr de eso en cuatro o cinco meses de coaching (que es más o menos como se podrían repartir las doce sesiones, dependiendo de las acciones que pueda tomar).

Nosotras trabajamos con paquetes de 10 o 12 sesiones que se renuevan en función de los resultados. Solo practicando y observando los resultados de sus procesos ustedes podrán definir en cuántas sesiones son buenos. Nuestra experiencia nos ha demostrado que son raros los casos en donde las organizaciones compran un proyecto de coaching anual, porque da la impresión de que no se termina nunca o el compromiso parece aflojarse.

2. A hacer preguntas. En el ce hay que saber confiar en el proceso del cliente y en su capacidad de hacer conciencia para lograr los objetivos que se propone. Hay veces que por experiencia nos gana la ansiedad de facilitar respuestas y agilizar tiempos. Estas condiciones no traen beneficios a largo plazo, el cliente tiene que crear su propia mirada y confiar en ella para que cuando el coach no esté, esta habilidad haya quedado instalada.

Pregunten, sean curiosos y no tengan vergüenza de hacerlo. Pregunten todo, lo que van a hacer en la primera sesión es integrarse y conocerse un poco más. Por ejemplo: ¿En qué mundo vives? ¿Qué es lo que quieres lograr? ¿Cómo es tu relación con tu entorno? ¿Y con tu equipo? ¿Con tu jefe? ¿Cómo es tu relación con la organización? Entonces, pregunten, pregunten y pregunten, y no tengan miedo de preguntar porque además en la pregunta está todo un mundo que se abre, tanto para el coach como para el cliente.

3. A evolucionar juntos. Como coaches debemos también ser un modelo de aprendizaje continuo, combinando la conciencia de uno mismo, del equipo, de la organización y del ecosistema. No solo coacheamos en la relación uno a uno, sino que estamos impactando más allá de las cuatro paredes de la oficina de nuestro cliente, y el propósito de nuestra intervención es coevolucionar de manera colectiva y global, mirando el compromiso del cliente aplicado a cómo crea valor al interactuar con todas las partes de su sistema y sistemas anidados. No es coherente esperar de nuestros clientes una transformación radical, que tengan el apetito suficiente para asumir riesgos sin precedentes o dar saltos cuánticos si nosotros no estamos dispuestos a hacerlo.

No queremos que piensen en la relación coach-cliente como algo desbalanceado, donde nosotros somos los entrenadores y ellos los alumnos, sino más bien en abrir la posibilidad de una relación que se cocrea mutuamente, donde operamos como compañeros en la conversación.

4. A desafiar. Desafiar la manera del cliente de ver la realidad y sus circunstancias, su manera de relacionarse. Desafiar lo que es posible y lo que no es posible. Desafiar lo que quiere lograr, e ir por más.

Desafiar es poder poner en tono de pregunta lo que el cliente da por hecho y no se da cuenta. En parte, el coach es testigo de todo el mundo –interno y externo– del cliente, cuando él está ciego a un montón de acciones, palabras, silencios y no acciones. Cuando desafiamos traemos todo eso a la luz y les permitimos observarse, tomar conciencia, reflexionar y hacer. Mostrar no es lo mismo que aconsejar: “Te muestro y tú eliges si te sirve o no te sirve, si crees que lo puedes aplicar, escuchar”.

Arriesguemos, y que el proceso de coaching sea “sexy”, que esté tan bueno para el coach como para el cliente, que queramos llegar a la sesión de coaching con ganas de trabajar. Cuando el coaching se pone aburrido, estático o monótono, no es bueno ni para el coach ni para el cliente. Entonces, “busquemos un objetivo que sea ‘sexy’ para los dos”, diría nuestro gran amigo y colega Dionisio Quinteros. Que esté buenísimo, que se antoje.

5. A escuchar. Los coaches tenemos que saber escuchar lo que se dice, y lo que no se dice también: escuchar el cuerpo, sus gestos, su respiración, su cara, su todo. La escucha tiene que ver con muchos niveles, y desde la Teoría U de Otto Scharmer, podemos distinguir los siguientes:

Hay un primer nivel de escucha que tiene que ver con la descarga de información. Se van a dar cuenta de que en las primeras sesiones el cliente necesita volcar todo lo que le pasa, lo que siente, su percepción de los otros y de la organización, y comparte mucha información. Es lógico, y es lo más normal que puede pasar. La descarga es el primer paso de un proceso, recomendamos escuchar generosamente y no engancharse, solo estamos siendo testigos de cómo nuestro cliente interpreta la realidad.

Después podemos escuchar de otra manera, podemos invitar al cliente a que se escuche a sí mismo. Reflejamos lo que está diciendo con preguntas como “¿Escuchaste lo que dijiste? ¿Podrías repetir eso que dijiste?”. Es como dar vuelta la cámara y hacer que se observen. Muchos de nosotros todo el tiempo estamos diciendo lo mismo, hasta que alguien nos lo muestra, y recién ahí nos damos cuenta de qué repetimos y que lo podemos poner en duda.

Otro nivel de la escucha tiene que ver con la empatía. Si como coaches no conectamos emocionalmente con el cliente, tendremos una relación estéril; pero si hacemos click con él, por supuesto que habrá un afecto de por medio. Afecto es dejarse afectar, que lo que el otro dice en ese momento forme parte de nuestro mundo, porque estamos los dos allí, en la sesión de ce y en esa conversación. Si no nos dejamos afectar por el cliente, no vamos a poder comprenderlo, ni vamos a entender lo que le pasa, ni poder mirar como mira, y solo de esa manera es posible invitarlo a que mire de otras formas.

¿Cómo hacer para dejarse afectar y lograr esta vulnerabilidad? Lo cierto es que da mucho más trabajo impedir que te afecten. Somos seres humanos, todos conectamos emocionalmente con las personas, y desde el inicio estamos involucrados porque es una relación de coaching y el cliente suele decir: “Esto no me sale”, “Esto no puedo”, “¿Cómo puedo hacer esto?”. ¿Cómo no ser vulnerable con alguien que se muestra vulnerable?

Generen ese espacio, la vulnerabilidad no es debilidad, es reconocer nuestra humanidad, aquello que nos une como seres humanos, nuestras emociones, lo que todos tenemos. Negar las emociones es negar nuestra humanidad.

El último nivel es escuchar desde el futuro que quiere emerger. Escucharemos al cliente decir: “No puedo expresar con palabras, todo esto que me doy cuenta”, “Ahora que lo veo de esta manera, comprendo todas las posibles soluciones que no había visto antes”, es el nivel de escucha al que accedemos cuando ambos, coach y cliente nos conectamos con las más altas posibilidades futuras; un cambio delicado y profundo tuvo lugar y la persona sale de la conversación con una nueva manera de ser.

6. A abrir posibilidades. Estas posibilidades se abren en conversaciones en las que el cliente empieza a abrir nuevos mundos que antes no estaban disponibles. Los coaches abrimos posibilidades, las mostramos y el cliente elige por sí mismo, pero siempre vamos a estar en un permanente abrir de mundos de posibilidades para nosotros y para nuestros clientes. Y cuando hablamos de posibilidades no hablamos de cosas que seguro van a pasar, sino de temas que van a ocurrir solo si el cliente se compromete a transformarlos en realidad.

7. A cultivar estados de ánimo. Los estados de ánimo nos acompañan todo el tiempo y tienen que ver con nuestra historia: si queremos cambiarlos tenemos que reconocer nuestro pasado, cuáles son los estados de ánimo que habitamos más frecuentemente, y cuáles son los estados de ánimo que queremos habitar. También saber qué juicios o preconceptos tenemos que hacen que estemos una y otra vez en los mismos estados de ánimo.

Los estados de ánimo definen qué es posible o qué no es posible para nosotros. Si estamos resignados, nada va a ser posible, pero esa resignación tiene una historia de la que debemos hacernos cargo y revisarla; y extender esa práctica a nuestro cliente. Si queremos intervenir en el futuro, tenemos que intervenir en el diseño del estado de ánimo que permita declarar las posibilidades en las que queremos habitar.

Queremos que la conversación de coaching invite a un estado de ánimo de asombro, de curiosidad, de ambición, de creación. Hay muchas formas de trabajar, y en la exploración de cada una de ellas, cada coach irá encontrando su estilo. Hay coaches que son buenos para provocar y otros que son buenos para cocrear y diseñar. En la búsqueda del estilo hay que saber ser flexible y poder jugar con varios roles dependiendo de las necesidades del cliente. También hay que estar atentos a no caer siempre en los mismos recursos por falta o por miedo a explorar otros. El trabajo del coach también incluye un trabajo personal, que expanda miradas y herramientas para ofrecer al cliente.

8. A definir expectativas y límites. Hablar de expectativas y límites es primordial en las primeras conversaciones de coaching. Si no aclaramos las expectativas desde un inicio, corremos el riesgo de que cualquiera de las partes las confunda con promesas. Las expectativas constituyen un doble juego, en el cual el otro pasa a un segundo plano y es desplazado por lo que esperamos que haga, piense, sienta o diga. Traer las expectativas a un primer plano de la conversación y al acuerdo con el cliente permite a ambos tener claridad sobre lo que se puede esperar del proceso.

El peor enemigo del momento presente y de la relación con este son las expectativas. Cuando nos relacionamos con nuestras expectativas, dejamos de relacionarnos con lo que está pasando y con el otro, y solo podemos decir “se parece o no se parece a lo que esperaba”. Es mejor ayudar al cliente a poner las expectativas sobre la mesa, y que después pueda trasladar esta propuesta a su trabajo, su gente, sus equipos o su jefe.

Es importante definir claramente qué esperar de la relación de coaching para poder aclarar lo que comprende el marco de la relación y lo que queda fuera del mismo. Por ejemplo: si el cliente espera que estén disponibles todo el tiempo y ustedes no lo van a estar, díganselo. Es importante que tengan la tranquilidad de que poner límites es muy útil, porque cuando se crucen esos límites ustedes pueden volver a los acuerdos realizados previamente y, llegado el caso, solicitar una nueva conversación para un nuevo acuerdo.

Los límites tienen que ver con nuestros espacios, nuestros contextos y nuestra dignidad. Anímense a poner límites: habiliten el no para el cliente y para ustedes mismos. Decir que no es tan válido como decir que sí. Si nunca dicen que no, el sí de ustedes no vale nada. Entonces podrán decir: “No, a las diez de la noche no atiendo llamadas”, “No atiendo los fines de semana”, etc.

9. A declarar acontabilidades (aquello por lo que rinde cuentas) dentro de la relación. ¿Quién hace qué? Definir bien quién hace qué dentro de la relación, por ejemplo: “Yo documento la planilla de sesiones y tú haces las acciones que acordamos de acá a la próxima sesión”.

Otro punto importante es separar el coaching de otro modelo relacional, y para eso están los límites de nuestra profesión. No somos confidentes, ni amigos, ni consejeros de los clientes. Esos roles nos mueven del lugar para el cual fuimos contratados, y le quitan seriedad y profesionalismo al contrato.

Una vez más, debemos tener presente cuáles son las promesas que estamos en condiciones de realizar. Ligamos promesas con nuestra identidad profesional y con la identidad del coaching, y asumir responsabilidad por cumplirlas forma parte de nuestro trabajo.

Romper las promesas que hemos hecho a causa de diferentes factores (la emoción de cerrar un contrato, la ilusión de llegar mucho más allá de lo que nos piden, la intención de “agregar más” para que la propuesta sea irresistible), puede acabar siendo nuestra propia debacle profesional. Hay que ser cuidadosos porque no solo afectamos nuestra identidad, sino la de todos los coaches ejecutivos.

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Cerraremos este capítulo con la metáfora del jardinero y la flor. Un jardinero no puede controlar las fuerzas de la naturaleza, ni acelerar el proceso de germinación y crecimiento de las plantas, o el despertar de las semillas. Pero sí puede abonar la tierra para que esta se nutra y germine mejor. Un jardinero no puede controlar el sol, pero sí el lugar de las plantas de su jardín de acuerdo a las necesidades de luz de cada una. Un jardinero tiene paciencia, comprende que cada flor tiene su tiempo para abrirse en todo su esplendor y se asombra con la belleza única que cada una proyecta. Un jardinero puede podar, prevenir plagas, elegir la ubicación de las plantas en el jardín, y hacer el mejor uso de la ecología del mismo para que todo el sistema se vea beneficiado.

Cada cliente tiene un potencial que se libera durante la relación de coaching y el coach nutre esta relación. Aunque la decisión de crecer está en el cliente, el coach preparará el medio propicio para que esto suceda: dará recursos para robustecer el poder y la identidad del cliente como persona y dentro del sistema en el que se desenvuelve. El coach también poda: muestra incoherencias, emite juicios, desafía y cuestiona las prácticas que se interponen entre el estado actual del cliente y el lugar adonde quiere llegar. E integra nuevas prácticas en el sistema del cliente, cuidando que esa integración no sacrifique nada de lo que se quiere conservar de su ecología.

Al final del proceso, es como ver crecer una flor. Poder admirar y apreciar su belleza nos pone en contacto con nuestra propia belleza y vulnerabilidad. Nos hace humanos. Nos une.