Читать книгу Estrategias de coaching ejecutivo - Laura Bicondoa - Страница 21

Aprender. A/prender quiere decir soltar. Estamos conversando con alguien que seguramente “sabe” de su trabajo, de su gestión, de su especialidad. Le estamos proponiendo que confíe en nosotros y en nuestra competencia sin que aún tenga evidencia alguna de ello y se guíe solo por su intuición. En este caso, aprender y correr el riesgo irían de la mano. Aprender también tiene que ver con la declaración de ignorancia que crea el espacio para escuchar y dar autoridad a otros.

Entonces, aprender significa que en un proceso de coaching vamos a desafiar y a provocar a los clientes. Les pediremos que hagan cosas que nunca hicieron, que observen situaciones desde un punto de vista desde el que nunca antes habían observado. Aprender implica soltar la sabiduría y entrar a la experiencia emocional y biológica de hacer algo nuevo. A los seres humanos, mayormente a los adultos, nos da vergüenza ser principiantes, no saber, pero debemos amigarnos con ese proceso porque todo el tiempo estamos aprendiendo. Si nosotros nos damos el permiso de aprender, se lo vamos a habilitar automáticamente al otro.

Entrar a una relación de ce implica, muchas veces, soltar un montón de certezas, creencias, interpretaciones, mandatos, supuestos, formas, saberes, etc. ¿Por qué? Porque quien busca un coach quiere lograr algo que no está pudiendo. Si se parte del principio de “Yo ya sé todo, no necesito nada”, queda poco espacio para el aprendizaje. Esto suele pasar cuando nos contratan en una organización y el área de recursos humanos nos manda un cliente al que no le informaron que tendría sesiones, no sabe para qué sirven ni cuál es el propósito. El ejecutivo podría decir: “Yo no pedí ningún coach, no sé ni para qué estoy aquí”.

El punto de partida en todos los casos es ser claros. La relación de coaching es una relación de socios, una alianza donde trabajamos en estas incertidumbres para abrir posibilidades. Somos socios en el aprendizaje.

Empecemos a observar los estándares con los cuales se mide al cliente. Alguien puede ser experto en llevar las finanzas de una organización, pero ser principiante en trabajar con un equipo que es nuevo. No se conocen, nunca trabajaron juntos y el ejecutivo no sabe qué hacer. Esta sería una clara demostración de que hay diferentes niveles de aprendizaje en distintos dominios de la vida organizacional.

Es importante que los clientes se den permiso para ser aprendices otra vez y que disfruten de aprender, que confíen en que eso no les va a quitar poder, ni estatus ni el puesto. A veces tienen miedo de que si no saben, los van a sacar y van a poner a otro, pero en realidad cuantas más habilidades tengan, mejor se van a adaptar a un mundo de cambio constante.

Una de las competencias que hoy las empresas están buscando es gente que tenga learnability, capacidad de aprender, y no les importa tanto el curriculum y el background. Parte de nuestro trabajo como coaches es animar al cliente a aprender, compartir con ellos que durante el proceso van a tener momentos en donde se van a frustrar, en donde van a decir “me aburro”, “quiero abandonar”, “esto es demasiado para mí”, “no sé cómo administrar mi tiempo”. Todas esas emociones y estados de ánimo acompañan algún estadio del aprendizaje. Si logran sobreponerse a eso, serán más capaces de aprender y mejores aprendices. Y ustedes como coaches confíen en su capacidad de aprender, porque si confían, van a poder entender y empatizar mejor con sus clientes.

Estar dispuesto a llevar a la práctica nuevos conocimientos. Aprender va de la mano con estar dispuestos a llevar a la práctica los nuevos conocimientos, así que el cliente tiene que lanzarse a probar cosas nuevas, si no, ¿cómo va a ampliar su mundo de posibilidades? ¿Cómo va a ampliar lo que cree que puede o no puede hacer? A nosotras lo que nos da la pauta de que nuestros clientes están progresando es que accionen: cuando toman acción, algo en su biología cambia, su cuerpo registra algo distinto, tienen otro estímulo y cuanto más lo practiquen, más caminitos neuronales se van a abrir y más posibilidades estarán disponibles para esa persona.

Nos referimos a traducir en acciones los resultados de las conversaciones sostenidas con el coach, porque solo de esa manera se verá reflejado en la realidad el resultado deseado, haciéndose visible para todos los interesados.

Si no se puede trasladar lo hablado en coaching a una acción, es puro “bla, bla”. En esto somos determinantes: dentro de las planillas de coaching que usamos hay una columna de “Tareas”. Son cosas para hacer. “¿Qué vas a hacer con esto que te diste cuenta en esta sesión? ¿Dónde se va a aplicar? ¿En qué acción el mundo se va a enterar que cambiaste tu punto de vista o tu enfoque o tu emoción o tu proyecto? ¡Hazlo!” Por ejemplo: “Ve y habla con tu jefe a ver qué pasa y después cuéntame”.

La única manera de cambiar es haciendo. No basta con cambiar el chip en la mente. Si el chip no se manifiesta en el cuerpo, en las acciones, nunca va a aparecer traducido en los resultados.

Hablar con transparencia y honestidad. Estamos construyendo las bases de una relación de confianza. No tiene sentido ocultar o evitar temas relacionados con los compromisos asumidos en el acuerdo de coaching. Para nosotras, en cuanto esta premisa se rompe, se ve impactada la relación coach-cliente y hay que revisar nuevamente los términos del acuerdo. Este es un punto en el cual el coach puede declarar terminada la relación.

Que nuestros clientes sean transparentes con nosotros nos permite comprenderlos y cuidarlos si se sienten vulnerables. Ser honestos y transparentes, para nosotras es básico en la conversación de coaching, inclusive si el cliente dice: “No me gusta tu estilo de coaching” o “No me gusta cómo me coacheas, quiero tener otro coach”, porque todos tenemos derecho a elegir. Que un cliente tenga opciones, o que nosotros seamos capaces de decirle al cliente: “Mira, yo tengo un estilo que es directo”, “Tengo un estilo que tiene humor” o “Tengo un estilo que a veces es un poco imperativo, ¿te gusta ese estilo?”. “No, mira, yo prefiero un estilo más amoroso, más tranquilo.” “Bueno, entonces yo no voy a ser el tipo de coach que va a favorecer tu proceso de coaching y tu proceso de aprendizaje. Puedes elegir otro.” Retirarnos con dignidad, no perder energía en caer bien va a facilitar el proceso de coaching. Y nosotros también elegimos. Si sentimos que no coincidimos con los valores de ese cliente, ni con su ética, podemos retirarnos y recomendarle otro coach sin ningún problema.

Declarar lo que quiere lograr. Esta es básicamente la “razón” del coaching. Es importante recalcar que el cliente es el dueño de sus resultados, responsable de estos, y nadie más que él o ella puede hacer esta declaración. Esto habla de grandeza, de identidad, también nos muestra el tipo de observador que es el cliente y hasta dónde está dispuesto a llegar. La conversación de coaching existe básicamente porque hay alguien que quiere lograr algo, que no sabe cómo hacerlo. Si sabemos qué es lo que quiere lograr el cliente, vamos sobre un norte claro que nos va a servir para navegar.

Declarar lo que no funciona y lo que está faltando. Estas declaraciones van a marcar brechas de trabajo tanto para el coach como para el cliente, y también nos habla de la manera de observar que tiene el ejecutivo y con qué está comprometido. Abre la puerta a la audacia del coach para ir más allá y habilita nuevos espacios de posibilidad.