Читать книгу Estrategias de coaching ejecutivo - Laura Bicondoa - Страница 25

En nuestros comienzos como coaches, nos preparábamos de la mejor forma que podíamos: armábamos una oferta de servicios que tenía cuarenta páginas de información (hoy sabemos que a nadie le interesa leer eso, nuestra actual presentación tiene dos páginas) y en las reuniones hablábamos sin parar, contando todo lo que podíamos hacer. Y si bien hicimos buenas relaciones que nos posibilitaron conocer a otros clientes, perdimos mucho tiempo hablando sin hacer las preguntas correctas. Nos llevó años pulir los ofrecimientos de CE, pero el camino nos ayudó a comprender a las organizaciones y a su mundo, nos enseñó a escuchar más que a hablar.

Como coaches ejecutivos podemos elegir especializarnos en alguno de los niveles organizacionales o en ciertos perfiles, pero en nuestro caso, en estos veinte años tuvimos la oportunidad de trabajar y colaborar de manera variada con todos. Ahora, mirando con perspectiva y entrenando coaches ejecutivos, sabemos que no fue casualidad, sino un proceso donde pulimos nuestra mirada e incluso aprendimos vocabulario organizacional, a movernos y a navegar en el poder de las organizaciones y, sobre todo, a entender sus dolores y simplificar el proceso complejo –el enredo semántico de los líderes que escuchábamos– y plasmarlo en propuestas que se hacían cargo de sus necesidades y expectativas. Por todo esto, creemos que nuestro camino les puede ayudar a acelerar el proceso de construcción de su oferta de valor y elegir en dónde les gustaría participar.

Cada uno de los perfiles organizacionales vive en un mundo diferente, con sus propias inquietudes y preocupaciones, y además se distinguen por su tipo de conversación. Por lo general, se espera que la alta dirección o gerencia se oriente más a la estrategia, a proveer de una misión y visión cargadas de significados poderosos al resto de la organización; y a medida que descendemos, la gestión se vuelva más operativa, traducida en funciones y actividades que se pueden desmembrar en operaciones o pasos.

La estructura piramidal y jerárquica típica de las empresas está comenzando a mutar, es un paradigma en comienzos de extinción, ya que nace de la concepción de organizaciones como máquinas. En la época en que la Revolución Industrial tuvo su pleno auge, con Taylor y Fayol haciendo numerosos cálculos, descuartizando las operaciones en pequeños pasos, contando minutos y segundos para estandarizar y lograr la máxima eficiencia posible, se olvidaron de un factor clave en esta historia: las personas, con sus hábitos, creencias y emociones.

Las organizaciones que tienen una cultura centrada en las personas y cuentan con una red de equipos anidados entre sí, que aprenden y toman decisiones rápido, apoyados por la tecnología y un propósito evolutivo que cocrea valor para todas las partes interesadas son las más exitosas. Sin embargo, nos toca ver en la mayoría de las organizaciones para las que trabajamos, que ese tipo de dinámicas ocupa solo algunas áreas de la empresa.

Normalmente la organización y la estructura se orquestaban desde un paradigma mecanicista que perseguía, a través del binomio de entradas y salidas de operaciones, la calidad y el control de los proyectos a través de management y gestión.

Comencemos de abajo para arriba. En el nivel operativo, las personas son gerentes de sí mismas: reciben por parte de los mandos más altos una serie de instrucciones detalladas, se organizan por especialidades formando silos o compartimientos estancos. Podríamos dedicar capítulos enteros a hablar de los silos, ya que esa es una de las razones por las que más fuimos contratadas los últimos veinte años: “Trabajamos en silos, nos cuesta colaborar y mirar todos hacia un objetivo común”, ya lo habían escuchado antes, ¿verdad?

Ejemplo

Pensemos en la historia apócrifa de una fábrica de lentes de sol en Rusia. Ellos produjeron cientos de miles de lentes de sol. Todos cumplían con los estándares y criterios de calidad; sin embargo había uno crucial que olvidaron: los lentes eran tan oscuros que los clientes no podían ver a través de ellos. Cada fracción dentro de la organización podía decir “Yo hice mi parte” o también “Ese no es mi problema”. Al estar tan metidos en su parte del proceso, se olvidaron de lo más importante: quién iba a usar ese producto.

En segundo lugar nos encontramos con la gerencia media –también hemos escuchado a organizaciones que los llaman “gerentes de otros”. Preocupados por hacer cumplir las reglas, muchas veces generan procesos burocráticos innecesarios; son los encargados de que los operativos lleven a cabo los encargos, y en ocasiones se olvidan de procurar que el que opera comprenda, ejecute, colabore, aporte y cree valor. Muy metidos en el mundo de los papeles, muchas veces sienten que lo que hacen no aporta demasiado valor y sin embargo no pueden dejar de hacerlo, excusando y refrendando su quehacer en frases como “aquí las cosas son así” o “hay que cambiar a los jefes”.

La alta gerencia, o “gerentes de gerentes”, se encarga de bajar la estrategia que en ocasiones quiere imprimir la dirección –si es que está clara–, aunque muchas veces hacen lo que pueden para avanzar, de manera reactiva, intentando hacer que otros saquen adelante la operación. Es una jerarquía que se organiza verticalmente, donde las instrucciones van de arriba hacia abajo, pensando incrédulamente que lo que ellos bajan es lo mismo que los gerentes y operativos interpretan. Así, caen en la ilusión de que esta estructura opera como una verdadera máquina, bajan instrucciones que están articuladas en el nivel de conversación que ellos tienen, y se olvidan de que la operación necesita otro tipo de detalles. Por ejemplo, si un operario tiene por función poner tapitas a las botellas, escucha que la alta dirección –sin darse cuenta de que las consignas deben ser expresadas en los términos del mundo de quien las recibe– baja este tipo de instrucciones: “Tenemos que tener el 95 % de eficiencia”, ¿no sería mejor, tal vez, decirle que de 100 botellas que tapan, necesitan que 95 botellas estén listas para salir al mercado y solo cinco pueden ser rechazadas por tener la tapa mal puesta? Este es un ejemplo nada más, porque sostenemos que hoy día, una empresa que tiene el 95 % de eficiencia es muy ineficiente. Cada día que pasa, la tecnología, la velocidad y los clientes, cada vez más preparados, exigen productos mejores y más baratos.

Ejemplo

Joel es un buen gerente, empezó siendo coordinador en una de las plantas y no solo fue demostrando su valor y creciendo en la organización, sino que se preocupó por cultivar sus habilidades, tomó algunos cursos, terminó su maestría y la empresa le pagó un importante curso de perfeccionamiento de habilidades directivas donde se encontró con compañeros que pasaban por la misma situación: “¿Cómo puedo confiar más en mis colaboradores y hacer que mis jefes y los altos directores confíen y me den chance para que mi gente se equivoque para aprender? No puedo permitirme fallar, entonces prefiero hacerlo yo. ¿Cómo le digo que no al jefe de mi jefe? Eso no me corresponde, pero como siempre intento dar lo mejor de mí, se le hace fácil pedírmelo. No sé cómo negarme, pero si hago lo que me piden, entonces dejo de hacer mi trabajo, y si a eso le sumo que termino haciendo parte del trabajo que deben hacer mis reportes, ya casi no me queda tiempo para lo importante”.

Finalmente, llegamos a la Dirección: hemos escuchado muchas veces a los altos ejecutivos hablar de “La soledad de este sillón”. Si de acuerdo a la onu, las micro, pequeñas y medianas empresas (Pyme) son la espina dorsal de la economía, las mayores empleadoras del mundo, representan más del 90 % del total de las empresas, y son responsables del 50 % del Producto Interno Bruto (pib) a nivel mundial, afirmamos que endémicamente la mayoría de los que ocupan cargos directivos no nacieron siendo directores, sino que escalaron y llegaron a donde llegaron aprendiendo a operar. Uno de los problemas recurrentes por los cuales nos contratan es porque a los directores y la alta gerencia les cuesta delegar de manera efectiva, les cuesta confiar, es decir, les cuesta sacar las manos de la operación.

A medida que escalamos en esta estructura, el liderazgo se vuelve más conversacional y menos operativo, se deja de hacer con las manos y empezamos a hacer con las palabras. A muchos de nuestros clientes les cuesta aceptar que cuando emiten su voz, dan una directiva o hacen una declaración, están creando realidad y produciendo más valor que si lo hicieran todo por ellos mismos.

Cuando escuchamos “No tengo tiempo” en mandos medios y directivos, les hacemos esta cuenta, y francamente se quedan helados cuando descubren el resultado. Háganla con nosotras y sigan estas preguntas.

• ¿Cuánto tiempo en porcentaje te dedicas a hacer el trabajo que debería estar haciendo tu gente?

• ¿Qué porcentaje de tu tiempo le dedicas a hacer el trabajo que deberían hacer los reportes directos de tus reportes?

• ¿Cuánto tiempo del total de tu tiempo te dedicas a hacer otras actividades que deberían hacer tus pares o tus jefes?

• ¿Cuánto tiempo entonces le dedicas a tu rol?

Esta cuenta la usamos muy seguido para crear conciencia del rol, y los clientes abren sus ojos como el dos de oro, ¡no pueden creerlo!, y les cuesta mucho cambiar ese paradigma y empezar a hacer con las palabras, a dar seguimiento, a generar acuerdos y a gestionar promesas contagiando una visión inspiradora, que impulse a los distintos equipos a ponerla en marcha y en acción.

Tomando en cuenta todo esto podemos inferir que las necesidades varían. Ahora agreguemos una variable muy importante: en el ámbito organizacional el networking o redes informales florecen de manera espontánea. Está en nuestra naturaleza humana buscar grupos de pertenencia, donde podemos compartir áreas de interés, ideas e incluso trabajo. Estas redes formadas por grupos de pares, comunidades, comités no tienen título, pero sí tienen poder, y se logran organizar a través de comunicación telefónica, celular, mails, plataformas virtuales de comunicación como la Intranet, movilizando el talento, el conocimiento y la información.

McKinsey, en la publicación “Harnessing the power of informal employee network” (2007) concluyó, luego de analizar las redes informales que se gestan vía mail, que si las empresas solo pusieran en marcha las conversaciones de acuerdo a la estructura de su organigrama, no serían capaces de llevar a cabo el trabajo de su día a día. Las personas crean valor a partir de las ideas, intangibles y conversaciones que mantienen entre sí. Es una lástima que los líderes no tengan un mapa claro de esas estructuras y se enfoquen solo en lo que muestran los organigramas. Aprovechar el poder de las redes informales, que muchas veces logran evadir el radar del management y eludir el control, permiten navegar en la complejidad de la organización y tener un mapa más certero de las conversaciones de valor.

Ejemplo

Si observamos el Gráfico 2, la posición identificada con el ESPECIALISTA parecería ser tan solo una pieza más en la parte inferior del organigrama. Sin embargo, si hacemos un mapa social y relacional, resulta ser un nodo clave, con varias conexiones; incluso el presidente de la corporación tiene contacto con él y con otro colaborador.

Gráfico 2. Redes formales e informales.

Adaptado de Cross R. L. y Parker, A. The Hidden Power of Social Networks.

Como estas redes operan de manera más rápida, se ahorran estructuras de coordinación y costos, pero también generan ineficiencias y errores. Cultivar las redes y aprender a aprovecharlas es un gran recurso que ayuda a nuestros clientes a mejorar su gestión. La calidad de las relaciones es directamente proporcional a la calidad de los resultados, por lo tanto gestionar relaciones estratégicas y operativas es clave.