Читать книгу Estrategias de coaching ejecutivo - Laura Bicondoa - Страница 27

Observar qué le duele a nuestro cliente nos ha resultado muy productivo porque a ellos les abre espacios de acción e interacción. La pregunta: “¿Dónde te duele la empresa en la que trabajas?” evidencia dolores que también se pueden mirar como anomalías, y si se quieren resolver, una forma de hacerlo es mirar las recurrencias de esas anomalías y cambiarlas, intervenir en lo que se repite y no produce los resultados deseados.

Podemos conocer cuáles son los dolores más frecuentes en cada nivel de la organización. Por ejemplo, a los directores generales les duele que no se cumplan las expectativas de los inversionistas, la rentabilidad, que disminuya el valor de las acciones; o en el caso de pequeñas empresas, el valor de su patrimonio o de su posicionamiento. También podemos trasladar este tema a las escalas de los diferentes mundos de las organizaciones, las Pymes o empresas familiares: “Si no respondemos a la dinámica de la industria, nos quedamos fuera”.

Dependiendo del mando y el tipo de organización, escuchamos diferentes dolores. Nuestro secreto está en poder traducir esas anomalías en una oportunidad para generar valor.

Cuadro 2. Dolores, inquietudes y preocupaciones recurrentes

Rol	Preocupaciones e inquietudes
Director general	- Rentabilidad.- Impulsar el cambio cultural de acuerdo a las macrotendencias.- No lograr cumplir con las expectativas de los inversionistas.- No cumplir con las expectativas de otros actores clave (stakeholders).- Reducción del valor de la empresa.- Incapacidad para responder a la dinámica del mercado.- Innovar y detectar nuevas oportunidades.- Demasiadas elecciones tecnológicas.- Falta de visión de los líderes.
Gerencia alta	- Compromiso en las utilidades o rentabilidad.- Presión por entregar resultados rápidos.- No lograr cumplir con la estrategia.- No se cumplen los objetivos de crecimiento y desarrollo.- Rotación.- Falta de diversidad de perspectivas.- Falta de agilidad de cambio.- Falta de talento adecuado.- Fortalecer el liderazgo.- Falta de compromiso.
Gerencia media	- Implementar planes y objetivos.- Bajar planes estratégicos.- Temor a equivocarse.- Entregar resultados y eficiencia.- Desarrollo individual.- Lograr que los equipos implementen los planes.- Desarrollo de equipos.- Rotación.- Change management.- Mejores prácticas de cambio.
Mandos operativos	- Lograr resultados.- Encajar en el puesto.- Comprender su rol.- Desarrollo individual y crecer en la organización.- Temor a equivocarse.

Por ejemplo, a veces, en empresas no muy grandes, piden a los directivos compromiso en las utilidades, pero la dirección general o los dueños no comparten la información de los números de la empresa. Por lo tanto, piden números a quienes no pueden comprometerse porque desconocen esa información que de alguna manera está blindada u oculta. Es en este tipo de espacios que, como coaches, escuchamos anomalías.

¿Cuál es nuestra capacidad de acción aquí? Poder traducir esos dolores en una oportunidad de generar valor.

Experiencia

Carmen es la mano derecha del presidente de una Pyme no tan Pyme, y como CFO tiene a su cargo la dirección financiera de la empresa. Ella tiene en sus objetivos un compromiso con respecto a la rentabilidad. Sin embargo, nos comentaba que la dirección general no compartía con ella la información completa acerca de los números de la empresa. En ocasiones el director general manejaba algunas operaciones por su cuenta y solo le informaba el valor de la operación para que la agregara a una cuenta del balance comercial o, a veces, si ella tomaba una decisión con respecto a no permitir que cierta unidad tome horas extras, ya que debían pagarlas un 50 % más y este valor impactaba no solo en el mes sino en la prima vacacional y el aguinaldo, entonces el director de planta, convencía al dueño y simplemente se autorizaba. Ella lo notaba diez días después del cierre del mes, y ya no había mucho para hacer. Esas anomalías manifestaban que no había solo un problema de rentabilidad. Es evidente que en el trasfondo había un problema de relación y de confianza. Carmen comienza a dudar de sí misma, no parece ser la misma, ya no opina en las juntas de dirección como lo hacía antes. Ella antes de proponer una idea piensa para sí misma; ¿será esto lo que quiere escuchar mi jefe? Su jefe, que ni cuenta se dio acerca de la forma en la que Carmen era desautorizada por él frente a otros compañeros, lo atribuyó a un problema de motivación y falta de compromiso. Esos son los aspectos en lo que podemos intervenir, como observadores externos, comprendiendo una dinámica que va más allá de lo que se ve. Estas anomalías en las relaciones y forma de coordinar acciones están presentes en las dinámicas interpersonales.

La invitación que les queremos hacer a ustedes es que empiecen a observar cómo hacemos para atender las anomalías desde la oferta de valor del coaching.