Читать книгу Estrategias de coaching ejecutivo - Laura Bicondoa - Страница 26

El verdadero organigrama de cualquier empresa es una telaraña entramada de relaciones informales, y aunque insistamos en forzar las estructuras piramidales, el flujo de trabajo natural se muestra distorsionado. En respuesta a este modelo, que no encaja con el mundo VICAH (Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo e Hiperconectado), se crean otras estructuras que buscan mayor dinamismo y flexibilidad. Las compañías necesitan mayor infraestructura para dar soporte a las redes formales, remover cuellos de botella y aprovechar el talento. Por eso, más que intentar armar un modelo basado en la pirámide y buscar que la información ahora venga de abajo hacia arriba para agilizar las cadenas jerárquicas de comando y control, se están creando modelos alternativos que favorecen el intercambio de conocimiento y aceleran los ritmos de colaboración y de información, y por ende, de resultados.

Aunque hay una lucha entre quienes siguen buscando atesorar sus posiciones y trincheras y los modelos colaborativos que son más holocráticos, cada día más empresas buscan acelerar su ejecución y lograr que el cliente se sienta satisfecho. A veces no hacen un cambio radical, pero sí crean oficinas y espacios más orgánicos aislados de la cultura mecanicista de los equipos tradicionales, como una Dirección de Tecnología, una Fábrica de Ideas o de Innovación o un Departamento de Atención al Cliente.

En las organizaciones como organismos las personas colaboran de forma rápida y efectiva, las líneas y cajas son menos importantes, y se pone foco en la acción y la entrega de valor. Se busca tener agilidad para satisfacer al cliente, con líderes orientados a dar servicios que brinden dirección y libertad, y que operen como un catalizador, establezcan un sistema transparente para todos, con pocas reglas pero mucha alineación, de modo que cada quien aporte lo mejor de sí mismo.

Las organizaciones que se conforman como células o escuadrones logran que sus empleados se expongan a cierta cantidad de libertad e incertidumbre y a estresores propios de la realidad y de las demandas del cliente, para ayudarlos a que crezcan y se vuelvan más flexibles, para que entreguen la mayor cantidad de valor en el menor tiempo posible. Esta cultura centrada en la persona opera en ciclos rápidos de aprendizaje y decisión (sprints), habilitados por la tecnología, la cercanía y la transparencia, guiados por un fuerte propósito compartido.

Somos una sociedad cada vez más orientada al conocimiento y la información, y para los millennials –que son mayoría en la población de las organizaciones– trabajar en un entorno mecanicista es obsoleto. Quienes crearon este tipo de modelo buscan divertirse más, ser líderes que sirvan, ser más que un jefe, donde los clientes se vuelven la fuerza central y están activamente comprometidos con el desarrollo de productos y servicios dentro de su reto.

Cuando nuestros clientes ejecutan los planes y proyectos construidos en el contexto del coaching, se enfrentan a su traducción en la realidad. En ese momento la sociedad del coach y el cliente debe estar alerta a las fuerzas que impulsan y detienen las iniciativas, y por eso consideramos importante compartir con ustedes otras formas de organización y coordinación de acciones, para abrir la curiosidad a las tendencias que están generando impacto.

La agilidad se está volviendo una alta prioridad estratégica para varios managers con los que trabajamos. Cada vez más, las compañías están transformando las actividades en varias partes de la organización –desde la innovación y la experiencia del cliente hasta las operaciones y la estrategia–, para volverse más ágiles, persiguiendo una mayor capacidad de respuesta.

Mentalidad agile es una forma de pensar, un marco de trabajo, prácticas, organización, metodología y filosofía a la vez, por eso no la queremos circunscribir a una nueva metodología de management. Se trata de la capacidad de reconfigurar rápidamente la estrategia, la estructura, los procesos, las personas y la tecnología para crear oportunidades de valor y protección de valor.

La agilidad requiere estabilidad y dinamismo a la vez. La estabilidad es dada por una plataforma de aspectos que no cambian, es la columna vertebral que se convierte en un punto de anclaje mientras que otras cosas mutan constantemente, cultivando la confiabilidad y la eficiencia. Las prácticas dinámicas, en cambio, permiten a las empresas reconfigurarse y responder de manera ágil y rápida a los nuevos desafíos y oportunidades.

Las organizaciones y los líderes que comprenden este tipo de entramado e instalan ceremonias y prácticas ajustando el modelo de coordinación de acciones a un modelo menos mecanicista y más agile, logran:

• Aumentar su habilidad para manejar cambios de prioridades.

• Dar visibilidad de los proyectos.

• Dar alineación entre TI (Tecnología) y Negocio.

• Mejorar la moral del equipo.

• Aumentar la velocidad de sacar productos al mercado.

• Incrementar la productividad del equipo.

• Disminuir el riesgo.

Cada decisión que se toma en la sede central le quita responsabilidad a la gente de otras partes de la organización y reduce el número de personas que sienten que están haciendo una contribución real a la organización.

Dennis Bakke