Читать книгу Loyalität gewinnen - Лина Риннэ - Страница 12

Im Auftrag des Coca-Cola Retailing Reseach Councils führte Franklin-Covey eine umfassende Studie durch.⁵ Im Mittelpunkt stand die Frage: »Warum sind scheinbar ähnliche Einzelhändler so unterschiedlich erfolgreich?«

Wir sammelten Daten von über 300 000 Mitarbeitern aus 1100 Filialen. Dabei berücksichtigten wir das Wettbewerbsumfeld jeder einzelnen Niederlassung. Diese Informationen haben wir mit Daten zu den Finanzen und zur Kunden- und Mitarbeiterloyalität abgeglichen. Was wir herausgefunden haben? Wir haben leistungsstarke Filialen ermittelt – keine Frage. Allerdings erinnerten unsere Erkenntnisse stark an einen nächtlichen Campingplatz: Vereinzelt leuchtete in der Dunkelheit ein Lagerfeuer auf. Das heißt: Es gab nur sehr wenige Filialen, die mit ihren Umsätzen, ihrer Rentabilität und ihrer Kunden- und Mitarbeiterloyalität aus der Masse hervorstachen. Bei diesen »Lagerfeuer-Filialen« loderte ein Feuer, das wir bei den anderen nicht fanden. Und wir stellten noch etwas fest: Die Kunden der Lagerfeuer-Filialen brachten diesen eine geradezu unglaubliche Loyalität entgegen.

Unsere größte und wichtigste Erkenntnis: Filialen mit hohen Werten in Sachen Kundenloyalität werden reich belohnt. Das zeigt sich auch an den Zahlen: Was wäre, wenn eine Durchschnittsniederlassung den Abstand ihrer Treuewerte zu den Lagerfeuer-Filialen nur um ein Viertel verringern könnte? Dann hätte das eine Steigerung der Gesamtrentabilität um 20 bis 30 Prozent zur Folge!

Aber wie schafft man das? Eins haben wir schnell bemerkt: Hohe Loyalitätswerte sind kein Zufall. Die Lagerfeuer-Filialen haben sich enorm darum bemüht. Was sie konkret unternommen haben, um die Loyalität der Kunden zu erhöhen? Das wird uns für den Rest dieses Buchs beschäftigen. So viel verraten wir Ihnen aber schon jetzt: Die Lagerfeuer-Filialen wissen genau, was ein gutes Einkaufserlebnis ist und wie es sich anfühlt. Das ist übrigens gar nicht so selbstverständlich, wie man vielleicht meinen könnte. Dies unterstreicht auch das Ergebnis einer Bain-Studie. Hier waren 85 Prozent der befragten Top-Manager felsenfest davon überzeugt, dass ihr Unternehmen ein »überragendes Einkaufserlebnis« bietet. Das Problem? Nur 8 Prozent der Kunden waren derselben Ansicht!⁶

Sind die Manager wirklich so realitätsblind? Vielleicht. Aber vielleicht definieren sie »überragendes Einkaufserlebnis« auch einfach nur anders als ihre Kunden. Vermutlich orientieren sie sich dabei an Kundenzufriedenheitswerten, die lediglich aussagen, wie viele Käufer nicht ausdrücklich unzufrieden sind. Ob das Einkaufserlebnis bei den Kunden wahre Begeisterung und eine tiefe Verbundenheit mit dem Unternehmen geweckt hat, wird allerdings nicht hinterfragt.

Natürlich ist jeder gute Unternehmer und jeder gute Manager bemüht, zufriedene Kunden zu haben. Doch dabei gehen viele von einer völlig falschen Annahme aus: Sie glauben, dass jeder Kunde, der nicht ausdrücklich unzufrieden ist, in den Genuss eines »überragenden Einkaufserlebnisses« gekommen und zu einem begeisterten Fan geworden ist. Aber nur weil Ihr Kind keine Fünfen und Sechsen nach Hause bringt, ist es noch lange kein guter Schüler. Zwischen »den Kunden nicht enttäuschen« und »die Loyalität des Kunden gewinnen« besteht ein meilenweiter Unterschied. Das zeigt auch das folgende Beispiel:

Eine große Hotelkette warb plakativ mit »94 Prozent Gästezufriedenheit«. Doch dann sah sich das Management das Ganze genauer an. Man wollte herausfinden, wie viele der Gäste tatsächlich loyal waren. Dabei stellte man fest: 94 Prozent Gästezufriedenheit bedeutete nur, dass 94 Prozent nicht ausdrücklich unzufrieden waren. Gerade einmal 18 Prozent fühlten sich dem Unternehmen wirklich verbunden. Das hatte gravierende Folgen: Während sich die Hotelkette stolz zum Sieger an der Kundenservicefront erklärte, gruben ihr die Wettbewerber fleißig das Wasser ab. Wie war das möglich? Die Wettbewerber taten alles, um die Kunden wirklich zu begeistern und wahre Loyalität aufzubauen. So konnten sie viele Gäste der Hotelkette abwerben und dauerhaft für sich gewinnen.

Selbst bei Ihren Stammkunden ist nicht gesagt, dass sie sich Ihrem Unternehmen gegenüber tatsächlich verbunden fühlen. Zudem spielen Stammkunden für die Profitabilität eines Unternehmens eine weitaus geringere Rolle, als häufig angenommen wird. Das bestätigt eine Harvard-Studie, bei der über einem Zeitraum von vier Jahren etwa 16 000 Kunden und Unternehmen befragt wurden. Das Ergebnis: »Rund die Hälfte der Kunden, die mindestens zwei Jahre lang regelmäßig bei einem Unternehmen einkauften und deshalb als ›treue‹ Kunden geführt wurden, brachten kaum Profit.«⁷

Dagegen sind wahrhaft loyale Kunden enorm profitabel. Die eben genannte Harvard-Studie kommt zu folgendem Schluss: »Kunden, die regelmäßig wiederkommen und dies mit einem Gefühl der tiefen Verbundenheit tun, bringen 120 Prozent mehr Profit als Kunden, deren ›Loyalität‹ sich nur in der Häufigkeit der Einkäufe zeigt.«⁸ Dies ist übrigens kein reines B2C-Phänomen. Es gilt genauso für den B2B-Bereich.

Wirklich loyale Kunden bekommen leuchtende Augen, wenn sie über ihr Lieblingsunternehmen sprechen. Sie sind nicht einfach nur Kunden. Sie sind Anwälte, Jünger, Aktivisten, Vorkämpfer, Fürsprecher, Freunde und Fans. Einer unserer Klienten erzählte uns: »Wenn Costco die Eröffnung einer neuen Filiale in meiner Stadt bekannt gibt, bin ich jedes Mal überglücklich!« Genau das ist die innere Einstellung, von der in diesem Buch die Rede sein soll. Ein derart loyaler und begeisterter Kunde erzählt seinen Freunden häufig Geschichten darüber, was er alles Tolles mit seinem »Unternehmen« erlebt hat.

Fred Reichheld von Bain & Company schreibt: »Kunden, die sich Ihrem Unternehmen tief verbunden fühlen, kommen häufiger zu Ihnen, kaufen mehr, schicken ihre Freunde zu Ihnen, geben wertvolles Feedback, verursachen geringere Kosten und achten weniger auf den Preis.« Überlegen Sie einmal, was es für Ihr Unternehmen bedeuten würde, wenn Sie viele wirklich loyale Kunden hätten!

Loyalität schlägt sich direkt in der Bilanz nieder. Reichheld bezeichnet wirklich loyale Kunden als »Promotoren« oder Verkaufsförderer. Natürlich kaufen sie selbst sehr viel. Doch sie stecken auch andere mit ihrer Begeisterung für einen Anbieter an. Die anderen werden dann ebenfalls Kunden, die oft und gerne bei diesem Unternehmen einkaufen.

Kunden, die nur aus Gewohnheit öfter bei einem Anbieter kaufen, nennt Reichheld »passive Kunden«. Kunden, die nur einmal kaufen und dann nicht mehr wiederkommen, bezeichnet er als »Detraktoren« oder Kritiker. In seiner detaillierten Studie belegt Reichheld, dass ein Promotor im Schnitt für ein Unternehmen viermal so profitabel ist wie ein Nichtpromotor. Wenn wir also über Ihr Betriebsergebnis sprechen, spielt Loyalität eine große Rolle. Aber wie schaffen Sie es, wirklich loyale Kunden zu gewinnen? Zunächst sollten Sie als Führungskraft Loyalty Leader werden. Was heißt das? Sie sollten so denken und handeln wie ein echter Loyalitäts-Champion. Zudem gilt es, die drei Kernprinzipien der Kundenbindung zu verinnerlichen und umzusetzen.