Читать книгу De la empresa familiar a la familia empresaria - Marcelo Paladino - Страница 12

De tantos temas sobre los cuales podría escribirse y pensar, ¿por qué las Empresas Familiares? Hasta hace no más de treinta años, la Empresa Familiar ni siquiera era un fenómeno de estudio independiente dentro del mundo del Management. En ese paradigma, se la solía considerar hasta como algo menor, en lazo que no valía la pena integrarse, y era común escuchar que no eran rentables; que eran, definitivamente, pequeñas o, en algunos casos, medianas; que tenían una vida corta; que eran complicadas porque se confundían dos instituciones diferentes, como son la familia y la empresa, favoreciendo actitudes de nepotismo y antimeritocráticas.

Sin dudas, estos mitos se han encarnado en la mentalidad de muchos que piensan, sinceramente, que las Empresas Familiares son, de hecho, así. Sin embargo, es importante enfocarnos en que estos juicios son erróneos y la Empresa Familiar tiene un impacto fortísimo en la vida de un país, tanto es así que son un actor clave (imprescindible) para su desarrollo. La fundamentación por la elección de este tema exige, por una cuestión de mera justicia, que demos algunas razones para demostrar que estos mitos son realmente eso, mitos.

I. Las Empresas Familiares no solo son rentables, sino que resultan, incluso, más rentables que la media de las empresas. En el 2007, el Crédit Suisse Research Institute,⁴ tomando como casos a todas las empresas europeas que cotizaron en bolsa en el 2006, llegó a la conclusión de que las Empresas Familiares obtuvieron una rentabilidad superior a las demás (es decir, a las no familiares) durante ese ejercicio. Esta conclusión no fue un accidente estadístico. Otras investigaciones tanto norteamericanas como europeas corroboran la hipótesis de que las Empresas Familiares tienen una tan buena o, a veces, incluso mejor performance —en sus procesos y en su rentabilidad— que las demás, como indican numerosos trabajos como los de Habbershon y Mc Millan.⁵ Y más allá de toda diferencia cultural, los datos se repiten en países muy distintos, como los de América Latina (Poza, 2010)⁶ o Japón (Chu, 2009)⁷. En el sudeste asiático, por ejemplo, en promedio, más del 60 % de las empresas cuya capitalización de mercado es superior a 50 millones son Empresas Familiares.

Así, el mito de que ser una Empresa Familiar puede implicar una condena al fracaso, se transforma en todo lo contrario.

II. El largo plazo no es tan relevante, lo cual tampoco resulta totalmente cierto. En el 2012, el Crédit Suisse Research Institute analizó a los miembros del Family Business Network (FBN),⁸ la red más importante de Empresas Familiares del mundo, y concluyó que, a pesar de la crisis global y el estancamiento de las economías, el 60% de las Empresas Familiares habían tenido un crecimiento en sus ingresos de al menos un 5 % comparado con el año anterior. Al analizar las causas para explicar tal fenómeno, observaron que las Empresas Familiares, especialmente las de mayor longevidad, toman decisiones pensando siempre en el largo plazo y enfocándose en la calidad de los bienes o servicios que proveen. Incluso si cotizan en bolsa y están atadas a la necesidad de mostrar resultados trimestralmente, su foco no es el provecho de una situación contingente actual, sino el desarrollo de la empresa en el tiempo y hacia el futuro. Este factor resulta inherente a las Empresas Familiares, y se menciona como determinante a la hora de explicar su longevidad es la mirada a largo plazo, que ayuda a tomar decisiones estratégicas más acertadas y no urgidas por la coyuntura, muchas veces contingente.

La mentalidad “familiar” y el saber que van a ser los propios hijos y nietos quienes probablemente hereden el manejo empresario mañana, fijan ciertas pautas que no siempre están presentes en las empresas no familiares. Si bien algunos autores (Miller, Le Breton-Miller y Lester, 2010)⁹ afirman que las Empresas Familiares tienen rendimientos excelentes cuando sus fundadores siguen tomando decisiones.

III. Acerca del mito sobre el tamaño de las Empresas Familiares, si bien es cierto que muchísimas pequeñas y medianas empresas (pyme) son familiares, muchas grandes compañías también lo son. Ser pequeñas no es un rasgo distintivo y específico de las Empresas Familiares. Podríamos decir que, en términos generales, casi todas las compañías latinoamericanas, familiares o no, son pymes. Según datos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), en una publicación del 2005, el 95 % de las empresas de nuestra región están en esa categoría. Lógicamente, por el proceso en que muchas se gestan, hay un gran número de esas pymes que resultan ser Empresas Familiares. El pequeño emprendedor, sostenido en las redes familiares, funda su emprendimiento y, en muchos casos, los familiares directos se involucren en él y así conforman el amplio espectro de Empresas Familiares pequeñas y medianas.

Pero eso de ningún modo significa que el límite de su crecimiento y su potencial sea permanecer siempre en esa etapa. De hecho, hay grandes compañías que continúan siendo Empresas Familiares, a pesar de su envergadura. Algunos ejemplos globales muy significativos, de diferentes industrias, son SC Johnson, Walmart y Samsung. Deberíamos hacer una mención particular para el rubro de las automotrices, ya que, entre las más importantes, las Empresas Familiares son mayoría: Hyundai Motor, Peugeot, Fiat, BMW Group, Ford y Volkswagen son grandes ejemplos de esta categoría. En nuestra región, América Latina, el sector privado también es dominado por conglomerados de Empresas Familiares. Algunas de las que se encuentran entre las 500 de este tipo más grandes del mundo y resultan ser de esta región son: Sadia, en Brasil; Cencosud y Falabella, en Chile; el Grupo Aval Acciones y Valores, en Colombia; América Móvil y CEMEX, de México, etcétera.

Así, el Global Family Business Index, de la Universidad de St. Gallen, presenta a las 500 Empresas Familiares más grandes del mundo.¹⁰

IV. Parece haber un fuerte mito respecto al ciclo de vida de las Empresas Familiares. Es el típico ejemplo-comentario popular que lo presenta como un destino ineludible: “padre rico, hijo noble y nieto pobre”. Así hay adagios y refranes en casi todos los idiomas para reflejar esa misma situación: la tercera generación es una etapa crítica en la vida organizacional de una empresa familiar. Debemos admitir que desde la misma literatura científica se popularizaron algunos estudios, aunque a veces citados de manera errónea y descontextualizada, como el de John Ward (1987)¹¹, según el cual solo el 30 % de las Empresas Familiares sobrevive a la segunda generación; 13 %, a la tercera y, únicamente el 3 %, más allá de eso. Si bien las tasas de longevidad de las empresas no familiares no son más altas, las Empresas Familiares fueron, por mucho tiempo, vistas como un espacio donde podían darse ciertas ineficiencias que desembocaban en un ciclo de vida organizacional corto.

Sin embargo, si de longevidad se trata, las Empresas Familiares definitivamente pueden ser también un modelo. La Family Business Magazine¹² ha recopilado listas de las Empresas Familiares más antiguas del mundo, y cita los ejemplos, tales como el de la francesa Château de Goulaine, con más de 1000 años operando, y a la mundialmente conocida casa de huéspedes japonesa Hoshi Onsen, gestionada por 46 generaciones de descendientes de Garyo Hoshi, por más de 1300 años. Claro que podría tratarse de dos casos excepcionalmente espectaculares, pero que el grueso de las Empresas Familiares tuviera una vida corta. Pero tampoco es el caso.

V. La Empresa Familiar no se adapta o cambia con facilidad. Pero como observaba Gary Becker¹³ en su tratado sobre la familia de 1991, esta última es una institución capaz de adaptarse a las necesidades sociales y culturales. Análogamente, podemos decir que no es un secreto que las empresas necesitan adaptarse continuamente para poder sostenerse en el tiempo. De hecho, se ve con claridad que las compañías flexibles para adaptarse a cambios basan su identidad en fuertes valores compartidos. Así, la cultura encarnada a través en valores organizacionales es clave a la hora de ayudarlos a superar la inercia y cambiar en función de las necesidades. Y esta es una característica distintiva de aporte de las Familias Empresarias, en las cuales la unidad basada en valores genera marcos de confianza y refuerzan el sentido de misión y pertenencia.

VI. Acerca de la longevidad de las Empresas Familiares. Las Empresas Familiares tienen dos elementos constitutivos que, de por sí, colaboran con la capacidad de adaptación: son familias (tienen un propósito) y transmiten (y se unen) por valores. Por eso la longevidad de tales empresas es alcanzable y posible. Más allá de la adaptabilidad propia de la institución familiar, ahondemos en el aspecto axiológico. ¿Hasta qué punto los valores son tan importantes para garantizar la adaptabilidad y, al final, la longevidad de una empresa familiar?

En el 2012, Josep Tàpies y María Fernández¹⁴ publicaron un trabajo donde comprobaron empíricamente, mediante un estudio intercultural de Empresas Familiares de España, Italia, Francia y Finlandia, que la honestidad, la búsqueda de la calidad y el trabajo duro eran los valores que contribuían más grandemente a la longevidad de tales compañías. Esos valores, que no se transmiten teóricamente, sino en forma de acciones concretas, se legan intergeneracionalmente, construyendo una identidad propia y distintiva en cada organización, una cultura corporativa. No es lo mismo ser una empresa fundada y manejada con valores, que una que afirma una serie de “valores corporativos”, pero que difícilmente crean una visión compartida entre los miembros de la organización porque nadie los encarna ejemplarmente. El fundamento de la continuidad está en los valores que encarnan los miembros de la familia que participan de la vida en la organización. Y esta es una nota distintiva y propia de las Empresas Familiares.

Por lo dicho, no solo los datos muestran que la vida de las organizaciones familiares es tan longeva como la de las no familiares, sino que la empresa familiar, por su característica y por transmitir valores, tiene en sí la capacidad de adaptarse más fácilmente a las circunstancias cambiantes del contexto. Y eso es muy importante para garantizar la sustentabilidad de las organizaciones.

VII. Muchas veces, se piensa que como una empresa es familiar, las lógicas familiares pueden estar por encima de las corporativas. Son los casos en los que se sospecha que los logros sean una consecuencia de ser “el hijo de” más que de ser un ejecutivo capaz, formado, proactivo y eficiente. Se teme que prime la lógica familiar por sobre las lógicas corporativas y de mercado; que prevalezcan las relaciones personales por sobre el bien de la organización, etc. Y debemos admitir que, en algunos casos, lamentablemente, esta crítica es cierta. Pero sería una generalización apresurada afirmar que todas las Empresas Familiares funcionan con esa lógica. Tan falso como pensar que el hijo de Sergio Agüero, nieto de Diego Maradona, va a ser un gran futbolista solamente porque tanto su padre como su abuelo lo han sido. Su ser o no un gran futbolista va a depender no solo de sus capacidades físicas innatas, sino también de su temprana estimulación, y, sobre todo, del esfuerzo, la dedicación y el compromiso, consecuencia de sus decisiones personales.

Con los hijos y nietos de los grandes fundadores de empresas sucede algo análogo. Nadie es un buen mánager solo por ser el hijo de un gran mánager. Si bien es indudable que va a conocer detalles del negocio familiar desde la cuna, su capacidad estará condicionada por las decisiones personales que tome, su formación y su afán de aprender y trabajar. El acceso a las oportunidades y el contar con un asesor privilegiado, que conoce hasta el último detalle del negocio, son beneficios evidentes para cualquier miembro de una nueva generación que se incorpora en la estructura empresarial. Sin embargo, no son garantía suficiente de la buena performance del nobel miembro en la organización. Por ese motivo, muchas Empresas Familiares establecen protocolos para establecer los ingresos (y los egresos) de sus miembros en la estructura organizacional. Detallaremos este tipo de instrumentos, como la constitución familiar, más adelante en este libro.