Читать книгу De la empresa familiar a la familia empresaria - Marcelo Paladino - Страница 19

La empresa familiar tiene una agenda específica y propia, que es diferente a la agenda habitual de las empresas no familiares. Esto es lógico ya que las primeras poseen una diferencia específica que debe ser tenida en cuenta: también son familiares. La familiaridad propia de este tipo de compañías hace que haya aspectos de su agenda que sean distintivos y únicos. Lo mismo sucede con las cooperativas, por tomar un ejemplo, que tienen una agenda propia, en función de las características del tipo de organización que son.

La empresa familiar debe ser, primeramente, una empresa. Eso quiere decir que tiene que adecuarse a las exigencias que posee cualquier compañía: poner el foco en la rentabilidad, tratar de ajustar los costos y de maximizar los beneficios, tomar decisiones estratégicas para su evolución y desarrollo, asegurar la continuidad en el corto y largo plazo, etc. En pocas palabras, debe gestionar adecuadamente sus recursos para obtener utilidades a través de su participación en el mercado.

Pero también debe responder a los retos que implica ser familiar, es decir, la propiedad de una familia. Sus dueños no son miles de accionistas dispersos alrededor del globo ni un par de amigos que decidieron comenzar una sociedad de responsabilidad limitada. La empresa es propiedad de una familia, con todas las ventajas y los desafíos que ello implica. Por tanto, esta característica supone que hay aspectos de la agenda que le son específicos, tales como:

I. Planificar el relevo generacional y la sucesión del liderazgo en la compañía. Son muchas las Empresas Familiares que no saben cómo gestionar el cambio generacional. ¿Cuándo deben empezar a trabajar los miembros de la nueva generación, si es que muestran interés en hacerlo? ¿Cuándo tiene que dar un paso al costado la generación precedente? ¿Cómo debe ser ese “paso al costado”: repentino o gradual? Las respuestas no son universales porque hay familias que se amoldan mejor a algunas circunstancias que otras. Pero lo que es indiscutible es que debe existir la planificación de ese relevo. La familia tiene que pensar cómo y cuándo ha de ser realizado, respetando la voluntad de todos en la medida de lo posible, aunque siempre poniendo el bien colectivo por sobre los intereses particulares de cada uno de los miembros.

El relevo supone que la generación precedente, en algún punto, se va a retirar de la empresa y que no va a seguir manejando el negocio “desde la sombra”. Eso quiere decir que, consciente de que algún día ya no manejará el negocio familiar, preparará adecuadamente a la próxima generación, formando a los sucesores en las habilidades necesarias para hacerlo de manera efectiva. Y formar a los sucesores significa que la generación que parte elegirá, de entre los posibles sucesores, a uno que considera el más apto para dirigir y liderar la organización. Cuando todas estas cosas no suceden, la transición puede ser potencialmente conflictiva. No quiere decir que necesariamente lo sea, pero es más frecuente que así suceda. Por eso forma parte de la agenda de toda empresa familiar considerar estas cuestiones.

II. La empresa familiar debe definir la razón y oportunidad de la participación de familiares y no familiares en el management. Diversos estudios muestran que este tipo de compañías se enriquecen cuando hay personas ajenas a la familia trabajando en ellas. Las razones son diversas, pero intuitivamente es comprensible que esto sea así porque las familias corren el riesgo de ver todo teñido del mismo color, ya sea negro, ya sea un alegre amarillo, que es el color que podrían llegar a ver sus miembros mayores.

Es bueno cortar las percepciones endogámicas al abrirse a perspectivas nuevas y a opiniones diferentes que traigan otros aires. A su vez, cuando el respeto hacia los mayores es muy reverencial, podría existir cierto temor o incomodidad entre los miembros más jóvenes a la hora de cuestionar un punto de vista determinado. Los integrantes no familiares también pueden aportar criterios más enfocados en aspectos técnicos que en mandatos familiares, beneficiando así el funcionamiento organizacional. Por eso la presencia de personas que no formen parte de la familia enriquece la mirada, al brindar diversidad de opiniones y traer perspectivas novedosas al centro de la empresa.

III. Definir el orden y el lugar de la incorporación de los nuevos miembros de la familia en la empresa. No es sencillo determinar, a priori, quién debe y quién no debe o puede participar en la empresa familiar. Pero se pueden fijar pautas generales. Esto sirve para amainar las ansiedades entre los nuevos miembros y, sobre todo, para establecer un criterio justo que evite arbitrariedades irrazonables que causen desunión en la familia. Por ejemplo, algunas Empresas Familiares establecen que solo aquellos familiares que hayan completado sus estudios universitarios pueden ser parte de la gestión ejecutiva. O, tomando como ejemplo un criterio aplicado en otra: solo los mayores de 30 años puede ser parte del directorio.

IV. Implementar sistemas de remuneración y de evaluación de los familiares que trabajan y dirigen la empresa familiar. Indudablemente, ser miembro de la familia facilita el ingreso en la compañía, pero, como tal, necesita ser eficiente. Los miembros de la familia deben trabajar responsablemente y mostrar resultados y gestiones análogas a las logradas en el mercado. Deben ser evaluados. A su vez, no solo son directivos, sino también dueños, por lo que el sistema de remuneración tiene que contemplar tanto la participación de los miembros familiares en la empresa como la no participación de estos. Trabajar por un sistema de distribución de los beneficios justo es una tarea impostergable, ya que la percepción de injusticia de un grupo de familiares puede traer aparejada una serie de conflictos tremendamente desgastantes e inútiles.

V. La empresa familiar, mediante un Consejo de Familia, gestiona los conflictos que acaecen dentro de la familia y contiene las consecuencias que dichos conflictos puedan tener en la/s empresa/s. Tanto las empresas como las familias están conformadas por seres humanos, con todas sus luces y potencialidades y con todas sus sombras y defectos. No es extraordinario que existan diferencias de opiniones y discusiones entre miembros de una familia respecto a cómo deben hacerse algunas cosas o con relación a algún criterio que se haya usado en algún caso concreto. Estas peleas pueden ser potencialmente muy riesgosas para las empresas, ya que los miembros de la familia son, a su vez, los dueños. Una pelea entre ellos puede significar una escisión irrecuperable en el corazón de la compañía y afectar negativamente su operación si las decisiones estratégicas se toman mediante consensos o en un directorio dividido.

VI. Acuerdos Implementar un Protocolo Familiar donde muchos de los puntos aquí explicitados estén escritos y, a su vez, darles seguimiento a los temas relativos al protocolo y enmendar las cuestiones que merezcan ser modificadas. El protocolo es una guía práctica para fijar la agenda de este tipo de empresas y colaborar en la gestión de los temas complejos que hacen al hecho de ser familiares. Las compañías no familiares pueden tener manuales de procedimientos y protocolos de acción para la gestión de otros asuntos, pero la empresa familiar puede elaborar un instrumento que la ayude a gestionar la familia (no la familia “en general”, sino la relación de la familia y la empresa).

En síntesis, estas numerosas tareas apuntan a que la gestión a la empresa no sea optativa, sino beneficiado, por la adecuada participación de la familia: EL FOCO ES LA EMPRESA.