Читать книгу Riesgo estratégico - Maria Antonia Nuñez - Страница 13

La práctica administrativa necesita mucho más que una única definición sobre qué es estrategia. Precisamente la diversidad organizacional ha demostrado que existen diferentes maneras de responder qué es estrategia y cómo llegar a ella. Al final, lo importante es reconocer los elementos o patrones comunes que pueden ayudar a diferenciar qué es y qué no es. Para ello, primero se revisa la definición de un autor clásico de la estrategia y, posteriormente, se detalla una definición también desde la perspectiva académica, que además de ser más reciente que la anterior, ayuda a identificar elementos esenciales de la estrategia. Luego, se presenta una definición desde una perspectiva de practicantes (exdirectivos de empresas y consultores) y se resalta la importancia de las renuncias desde la perspectiva de otro autor clásico del campo de la estrategia; y, finalmente, se resaltan los conceptos centrales que pueden ayudar a diferenciar qué es y qué no es estrategia.

Andrews (1985), uno de los autores seminales del campo académico de la estrategia, define la estrategia como:

Un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolas de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será. (p. 49)

Esta definición de estrategia es interesante porque conjuga tres tiempos: el pasado (patrón), el presente (actividad a la que se dedica) y el futuro (a la que se dedicará). En contraste, otras definiciones solo relacionan la estrategia con el largo plazo de la organización (futuro). Además, el reconocer que se trata de patrones de objetivos, propósitos o metas, permite inferir que la historia de la empresa tiene una influencia importante en lo que ella es y lo que puede ser, en el para qué existe en la organización y en el cómo se logran los objetivos propuestos.

Hambrick y Frederickson (2005), desde una perspectiva académica, definen la estrategia como “un concepto central, integrado y orientado a lo externo, sobre cómo los negocios alcanzan sus objetivos” (p. 52). Además, presentan cinco elementos de la estrategia: arenas, vehículos, diferenciadores, etapas y lógica económica. La arena se refiere a la elección del segmento de clientes a atender, la zona geográfica, la categoría del producto, las tecnologías básicas y las etapas en la creación de valor. Los vehículos se refieren al modo de desarrollo: crecimiento interno, joint ventures (tipo de alianza estratégica donde existe relación de propiedad en proporciones similares), licenciamientos, franquicias o adquisiciones. Los diferenciadores tienen que ver con el tipo de atributo relacionado con la manera como va a ganar la empresa: imagen, personalización, precio, estilo, confiabilidad del producto, entre otros. Las etapas, por su parte, se relacionan con los ritmos, tiempos y velocidad de los movimientos para el logro de la estrategia; es decir, la velocidad de la expansión y la secuencia de implementación de las iniciativas. Finalmente, la lógica económica alude a la manera como se obtienen los retornos esperados, por ejemplo, por costos más bajos a través de ventajas de escala; o costos más bajos, pero por ventajas de replicación o de economías de alcance (generar más ingresos con los mismos recursos); o por precios mayores gracias a un servicio inimitable o características exclusivas de un producto. En la Figura 1.1 se representan los cinco elementos de la estrategia referidos.

Figura 1.1. Los cinco elementos clave de la estrategia

Fuente: Adaptado de la Figura 2 en Hambrick y Fredrickson (2005, p. 54).

Desde la perspectiva de los practicantes de la estrategia, específicamente de la alta dirección, la estrategia se entiende como: “[…] un conjunto coordinado e integrado de cinco elecciones: una aspiración ganadora, dónde jugar, cómo ganar, competencias esenciales y sistemas administrativos” (Lafley y Martin, 2013, p. 5). La aspiración ganadora podría asimilarse a una mega (meta grande y ambiciosa), una visión, una misión, un objetivo estratégico o incluso un propósito organizacional. Dónde jugar se refiere a la arena en la que competirá la empresa, es decir, el alcance de la empresa. La pregunta sobre cómo ganar que plantean los autores se refiere al tipo de estrategia utilizada para competir: liderazgo en costos, diferenciación o diferenciación segmentada. En la Figura 1.2 se ilustra la manera como Lafley y Martin (2013) representan la cascada de decisiones integradas que caracteriza a la estrategia.

Figura 1.2. Cascada integrada de decisiones.

Fuente: Adaptado de Figura 1.1. (Lafley y Martin, 2013, p. 15).

Cuando Lafley y Martin (2013) definen las competencias esenciales como una de las cinco elecciones de la estrategia, significa que es necesario reconocer cuáles son las capacidades y habilidades, entendidas como actividades que se desempeñan en su máximo nivel y que habilitan a la organización para lograr su aspiración ganadora. Estos autores se basan en la idea de Porter, quien sostiene que no es posible crear y sostener una ventaja competitiva a partir de una sola capacidad o habilidad; por ejemplo, no es posible ganar ventaja competitiva por tener la mejor tecnología de la industria. Lo que permite crear y sostener esa ventaja competitiva es un conjunto de capacidades y habilidades que interactúan entre sí para reforzarse unas a otras –lo que Porter (1996) denomina como un sistema de actividades–. Otros autores definen las competencias esenciales como el aprendizaje colectivo organizacional (Prahalad y Hamel, 1990), valioso porque se configura de manera única a partir de la historia de cada organización; por tanto, estas competencias son difícilmente imitables.

La última elección que refieren Lafley y Martin (2013) es el sistema administrativo; este punto es especialmente importante porque alude a la implementación o ejecución de la estrategia. Estos autores presentan la comunicación de la estrategia y las medidas para los resultados esperados como elementos centrales para este sistema administrativo. Otra manera de abordar los sistemas administrativos en los que se apoya la estrategia para alcanzar su aspiración ganadora es el reconocido modelo estrella (star model) para el diseño organizacional (Kates y Galbraith, 2007). Este modelo es un marco para ejecutar la estrategia que integra competencias, estructura, procesos, incentivos y personas.

Un aspecto quizás no mencionado explícitamente en las definiciones anteriores, pero que es inherente a las decisiones, es el de las renuncias. Esto significa que no solo es importante saber lo que se quiere, sino también lo que no se quiere. Incluso, una manera para identificar lo que se quiere es empezar por definir lo que es indeseado. Estas renuncias son planteadas en el texto clásico ¿Qué es estrategia? (Porter, 1996) al referenciar los trade-offs como una de las ideas centrales para alcanzar una posición estratégica única y valiosa. Las otras ideas centrales referidas tienen que ver con el conjunto de actividades que subyacen a la posición competitiva esperada. En este sentido, se afirma que la posición estratégica emerge de tres fuentes distintas: servir unas pocas necesidades a muchos clientes, servir muchas necesidades a pocos clientes, o servir muchas necesidades a muchos clientes de un segmento estrecho de mercado (nicho). Adicionalmente, advierte Porter (1996), que la estrategia involucra la creación y ajuste del sistema de actividades, es decir, las interacciones entre las actividades de la empresa y la manera como se refuerzan entre sí. Además, afirma que la esencia de la estrategia es desempeñar actividades de una manera diferente a como lo hacen sus rivales. Reitera también que la eficiencia operacional es fundamental en el sistema de actividades, pero es insuficiente si no está clara la estrategia. Como se puede inferir de las definiciones presentadas, hay conceptos centrales que resultan comunes a las cuatro definiciones: propósito, actividades, capacidades y plazo (ver Tabla 1.1).

Tabla 1.1. Elementos comunes en las definiciones de estrategia

Fuente: elaboración propia.

Como veremos más adelante, usualmente se entiende la estrategia como planeación estratégica; esta es una de las diversas maneras que hay para llegar a la estrategia, pero ciertamente no es la única. Como se puede observar en las cuatro referencias presentadas, la estrategia no solo alude a un plan de futuro, sino a las capacidades que se han configurado históricamente, a la diferencia de una empresa con otra al momento de competir en el mercado y, específicamente, a reconocer en qué negocio se está y en cuál se quiere estar.