Читать книгу Riesgo estratégico - Maria Antonia Nuñez - Страница 19

La manera deliberada como se formula la estrategia, ya sea competitiva de un negocio o corporativa de una empresa, se denomina proceso estratégico. Aunque este proceso puede hacerse por etapas, no necesariamente tiene que hacerse de manera secuencial. Usualmente se inicia con el análisis de las macrotendencias mundiales, luego se realiza un análisis de la industria o del sector en el que se compite, y finalmente se profundiza en el análisis interno. Sin embargo, es posible iniciar en sentido contrario, es decir, una vez se tenga claro el negocio en el que se está y se realiza el análisis interno, se puede pasar al de la industria para luego indagar por las macrotendencias que más pueden afectar el negocio. A manera de sugerencia, es conveniente hacer el análisis en ambos sentidos (ver Figura 1.7).

Figura 1.7. Análisis externo e interno

Fuente: Adaptado del cuadro 2.1. en la página 64 de Johnson, et al. (2006).

Para realizar el proceso estratégico se sugiere la utilización de herramientas de análisis como el PESTEL (sigla por las dimensiones política, económica, social, tecnológica, ecológica y legal) para el análisis de macrotendencias; las cinco fuerzas de Porter (2008), para el análisis de industria; y el canvas de Osterwalder y Pigneur (2010) (ver Figuras 1.4 y 1.5), para el análisis interno que se complementa con el análisis de recursos y capacidades. Estas herramientas no solo facilitan la identificación de las principales oportunidades y amenazas que ofrece el entorno, sino también las fortalezas y debilidades que surgen del análisis interno. Además, permiten reconocer las capacidades necesarias existentes para cumplir la promesa de valor y aquellas que será necesario buscar a través de asociados clave. El aspecto visual que ofrecen estas herramientas apoya tanto el proceso colectivo de formulación como la comunicación de los elementos prioritarios a tener en cuenta para definir la estrategia, puesto que permiten compartir un lenguaje mínimo común. A continuación se presenta, en la Figura 1.8, un ejemplo del marco PESTEL.

Figura 1.8. El marco PESTEL según Johnson, et al. (2006)

El marco PESTEL presentado en la figura permite reconocer los principales aspectos según cada dimensión; sin embargo, no permite visualizar los elementos más críticos o prioritarios a tener en cuenta. Por esta razón, se sugiere la utilización de colores tipo semáforo, o signos que resalten los principales elementos a tener en cuenta.

En el artículo “Cinco fuerzas que dan forma a la estrategia” de Porter (2008), se presenta la Figura 1.9 que sintetiza la dinámica de la industria. De manera similar al caso anterior, esta figura no permite reconocer las fuerzas más poderosas de la industria; por tanto, se sugiere utilizar el mismo código de colores o símbolos que permita reconocer fácilmente quién tiene mayor poder en el mercado de la industria que se esté analizando.

Figura 1.9. Las cinco fuerzas que dan forma a la competencia del sector

Fuente: Adaptado de: Porter, M. (2008). The Five Competitive Forces that Shape Strategy. Harvard Business Review, 86(1), 78-93.

Para el análisis de recursos y capacidades se sugiere distinguir entre los recursos tangibles, los intangibles y los organizacionales. Los tangibles son los recursos físicos y financieros, los intangibles son la reputación y la marca, y los organizacionales se refieren a la motivación, integración, capacidades y habilidades organizacionales (Ly y Vroom, 2012). Además, se recomienda analizar estos recursos clasificados según los criterios del marco VRIN (sigla en inglés para las palabras: Value, Rarity, Inimitability, Sustituibility), para reconocer si esos recursos sostienen realmente la ventaja competitiva.

Una vez están claras las macrotendencias, las fuerzas de la industria, el negocio en el que se está (especialmente el segmento de clientes y la propuesta de valor) y los recursos y capacidades que crean o sostienen la ventaja competitiva, se formula la estrategia competitiva según el reloj estratégico de Bowman (ver Figura 1.6).