Читать книгу Riesgo estratégico - Maria Antonia Nuñez - Страница 15

Cuando una empresa tiene un solo negocio, entonces su foco estará en la estrategia competitiva o de negocio. Pero si tiene varios negocios entonces deberá tener también una estrategia corporativa. Tener la estrategia de un negocio implica tener claro el segmento de clientes para quien se crea valor, la necesidad, frustración o sueño que el negocio ayuda a superar o alcanzar, y la diferencia con los demás competidores. En este sentido, el negocio debe tener clara su manera de competir, ya sea por costos o por diferenciación, como se presentó anteriormente.

Las empresas, para desarrollarse o crecer, pueden optar por emprender o adquirir nuevos negocios; incluso, pueden escindir (o dividir) el negocio original en otros distintos. Además, pueden optar por hacerlo en la misma cadena ampliada de la industria o en negocios totalmente distintos. Veamos un ejemplo: cuando una comercializadora de víveres al por menor decide adquirir una fábrica de productos alimenticios, significa que ha entrado en un nuevo negocio (producción), pero en la misma cadena de alimentos. Este tipo de estrategia se conoce como integración hacia atrás. Esa misma comercializadora pudo haber emprendido internamente dicha productora de alimentos. Pero también pudo haber tomado la decisión de emprender o adquirir un restaurante, donde lo que comercializa es la materia prima fundamental del menú que ofrece. En este caso hablamos de una integración hacia adelante, en la misma cadena. Sin embargo, los directivos de esta comercializadora al por menor, después de hacer un análisis de la industria de alimentos, pueden optar por entrar a otra industria más rentable (o menos riesgosa en algunos casos) como, por ejemplo, el desarrollo de aplicaciones. Cuando se entra a una industria diferente a la del negocio original, se trata de una estrategia corporativa de diversificación.

Cuando la empresa pasa de tener un negocio, ya sea por una estrategia de integración o de diversificación, o incluso por una escisión del negocio original, se presenta el fenómeno mul tinegocios. Es decir, hay más de un negocio relacionado entre sí bajo una administración conjunta. En estos casos ya no es suficiente tener una estrategia competitiva para cada negocio, sino que se requiere tener una estrategia corporativa, tal como plantea Porter (1987):

La estrategia competitiva busca cómo crear una ventaja competitiva en cada uno de los negocios en los que compite la empresa. La estrategia corporativa se refiere a dos cuestiones distintas: en qué negocios debe estar la compañía y cómo debe la oficina central manejar la serie de unidades de negocio. (p. 55)

La administración conjunta de los negocios bajo un dueño dominante es explicada por varias razones: posibilidad de crear mayor valor económico al hacer parte de una empresa multinegocios (sinergias), disminución de riesgos, eficiencias operativas y administrativas, entre otros. En este sentido, la estrategia corporativa se implementa a través de tres funciones corporativas: definición del portafolio, gestión externa y gestión interna (Londono-Correa, 2003). La definición del portafolio se refiere a la configuración de los negocios en los que se quiere competir, por tanto, tiene que ver con las decisiones sobre el modo de desarrollo o de inversión. En relación con la administración del conjunto de negocios, se reconocen la gestión externa y la interna. La primera, tiene que ver con las actividades que desarrolla la empresa multinegocios para relacionarse con el Estado y los demás grupos de interés (gestión externa). La segunda, con las actividades administrativas que conlleva la administración conjunta de varios negocios. Por ejemplo, definir si habrá o no un grupo de ejecutivos encargados exclusivamente de la estrategia corporativa, o si cada negocio se administrará de manera independiente y autónoma, en cuyo caso las actividades conjuntas estarán más orientadas al control financiero de la inversión.

La posibilidad de administrar conjuntamente los negocios dependerá de la relación de propiedad entre ellos. Por ejemplo, cuando la empresa multinegocios tiene el 100% de la propiedad sobre los negocios que agrupa, puede centralizar todas las actividades que considere pertinentes para fortalecer cada negocio de manera individual y, al mismo tiempo, generar mayor valor económico para la empresa multinegocios en general. Cuando la relación de propiedad es menor al 100%, pero hay control de mando, es decir, se tiene la mayoría del número de miembros de junta para tomar las decisiones, entonces se pueden centralizar las actividades que beneficien a todos los negocios por igual. Es decir, siempre habrá que velar por la protección de los derechos del accionista o socio minoritario. En el caso de las participaciones minoritarias, las actividades que se centralizan suelen ser de control o de promoción y apoyo.