Читать книгу Riesgo estratégico - Maria Antonia Nuñez - Страница 18

Porter (1999) presentó tres estrategias competitivas genéricas: liderazgo en costes, diferenciación y de enfoque. Posteriormente, Bowman amplió estas estrategias al comparar el precio y el valor percibido por el cliente, representados en el reloj estratégico (Johnson, Scholes y Whittington, 2006) que se ilustra en la Figura 1.6 de la siguiente página.

Cuando el segmento de clientes y la propuesta de valor están claramente definidos, es más fácil identificar en cuál cuadrante del reloj estratégico será más pertinente estar. Así, por ejemplo, si los atributos de la propuesta de valor están orientados a los ahorros en costos, entonces la estrategia competitiva coherente sería la de bajo precio (2). Pero si la propuesta de valor es una relación entre el precio y una percepción alta de valor, entonces la estrategia más coherente sería la híbrida (3). En el caso de una propuesta de valor muy diferenciada para un amplio segmento de clientes, entonces la estrategia competitiva sería la de diferenciación (4). Cuando existe una propuesta de valor diferenciada pero que se enfoca en un segmento de clientes específico o un nicho, entonces se reconoce como la estrategia más pertinente a la diferenciación segmentada (5). De esta manera se selecciona la estrategia de negocio, o competitiva, de manera coherente con el modelo de negocio planteado.

Figura 1.6. El reloj estratégico: opciones de la estrategia competitiva

Fuente: Tomado de Johnson et al., (2006, p. 243).