Читать книгу Riesgo estratégico - Maria Antonia Nuñez - Страница 17

La pregunta ¿en qué negocio estoy? es esencial para definir la estrategia de un negocio. Usualmente, esta pregunta se ha respondido en términos de producto y mercado. Por ejemplo al decir: “Vendemos computadores en Colombia”, esto implica estar restringidos por el tipo de producto o servicio que se ofrece, lo que significa exponerse al riesgo por obsolescencia. Por esta razón, se sugiere optar por la definición tridimensional del negocio que propone Abell (1980), que responde a tres preguntas esenciales: ¿Quién es el cliente? ¿Qué necesidad satisfago o qué trabajo realizo para él? ¿Cómo lo hago? La relación entre estas tres preguntas ofrece el concepto de negocio que puede ser expresado en términos de un modelo de negocio.

Un modelo de negocio expresa la lógica de captura de valor de un negocio, es decir, no solamente de creación de valor (transformación, producción), sino el valor que los clientes están dispuestos a pagar por un producto o servicio que es relevante para él. Osterwalder y Pigneur (2011) ofrecen una herramienta que ayuda a identificar y relacionar los principales elementos de un modelo de negocios: el lienzo para la generación del modelo de negocios (Business model canvas). En el canvas es posible reconocer nueve bloques, siendo los principales el del segmento de clientes y el de propuesta de valor. Los otros siete bloques se definen cuando ya está clara una propuesta de valor para cada segmento de clientes. En la Figura 1.4 se presenta el modelo canvas referido.

Como se mencionó anteriormente, los bloques de segmento de clientes y propuesta de valor son determinantes en la definición de un modelo de negocio. Por esta razón, se desarrollaron otras herramientas complementarias al canvas como el lienzo de la propuesta de valor, donde se combinan el perfil del cliente y el mapa de valor (Osterwalder, Pigneur, Bernarda y Smith, 2014). Estas herramientas ayudan a conocer las frustraciones (pains) y sueños o alegrías (gains) de los clientes que ayudan a precisar la propuesta de valor en el lienzo que se presenta en la Figura 1.5.

Los trabajos de los clientes (Jobs to be done) se refieren a las actividades que el cliente tiene que hacer para el desarrollo de su vida personal y laboral, pero que no puede (o no quiere) realizar por él mismo y, por tanto, está dispuesto a pagar por ello. Algunos autores se refieren a las necesidades del cliente, pero Osterwalder y sus seguidores prefieren referirse a estas actividades (redactadas como verbos) como aquello que los clientes hacen y para lo que contratan a alguien para hacerlo (Christensen, Anthony, Berstell y Nitterhouse, 2007). Una vez identificados estos trabajos, es necesario reconocer, a través de observación o conversaciones informales, las frustraciones o alegrías que tienen los clientes cuando realizan estos trabajos o cuando pagan para que alguien los haga por ellos.

Por ejemplo, una mujer necesita vestirse apropiadamente para ir a trabajar en su oficina: podría optar por coser ella misma su ropa o por adquirirla en un almacén. En este último caso, el trabajo sería “comprar ropa para el trabajo” y para saber cuál es la experiencia de compra de esta mujer podríamos observarla en un día de compras o conversar con ella, de la manera más natural posible (no como en una encuesta), acerca de cómo le gusta comprar, cuándo, dónde, cómo paga, y así sucesivamente hasta que podamos tener información clara para diligenciar el lienzo de perfil del cliente. Posteriormente, se priorizan las principales frustraciones y alegrías, y se realiza una lluvia de ideas para diseñar posibles atributos que ayuden a superar las frustraciones (pain killers) y a generar más alegrías (gain creators).

Figura 1.4. El lienzo del modelo de negocio

Fuente: adaptado de Strategyzer (Osterwalder, 2017).

Figura 1.5. El lienzo de la propuesta de valor

Fuente: Adaptado de Strategyzer (Osterwalder et al., 2017).

Una vez definidos estos principales atributos es posible definir una propuesta de valor que, finalmente, se materialice en el producto o servicio diseñado. Osterwalder et al. (2014) proponen una plantilla para redactar la propuesta de valor en los siguientes términos: Nuestro (s) (productos y servicios) ____________ayuda (n) (segmento de clientes) __________que quiere (n) (trabajos) _____________para (reducir, evitar) _______ (frustraciones) y (aumentar, permitir) (alegría) _________________ (a diferencia de (propuesta de valor de la competencia).

Una vez definidos el segmento de clientes y la propuesta de valor, se definen dos secciones del canvas: el lado derecho, donde aparece la captura de valor, y el izquierdo, donde está la creación de valor. En la captura de valor, es necesario definir el tipo de relación que quiero establecer con los clientes (automatizada, personal, etc.) y los canales de comunicación (página web, call center, etc). Además, es necesario reconocer las fuentes de ingresos del negocio, es decir, qué es lo que van a pagar los clientes (un arrendamiento, licencia, compra de activo fijo, suscripción, etc). Por otra parte, en la creación de valor, será necesario reconocer los recursos y actividades clave para cumplir la propuesta de valor. En este punto es relevante hacer un análisis de recursos y capacidades que permita reconocer qué recursos y capacidades se tienen y cuáles se deben conseguir a través de asociados clave. Finalmente, se sugiere registrar los costos más relevantes para cumplir con la promesa de valor.