Читать книгу Навыки руководителя № 1 - Николай Рысёв - Страница 12

Если человек проявился определенным образом во время собеседования, он может также проявиться в работе. Безусловно, это не стопроцентный закон, но определенная закономерность существует. С другой стороны, будьте осторожны в окончательной оценке. Вы можете строить лишь гипотезы и проверять их вопросами, ролевыми и деловыми играми, кейсами, рабочими задачами и дальнейшими интервью.

Чем профессиональнее специалист, тем больше времени он уделит диагнозу. Тут уместна аналогия с врачом. Профессионал уделит гораздо больше времени тонкостям самочувствия и объективным тестам, перед тем как выносить окончательный вердикт. Уместна также и аналогия с мудрым судьей, который вникнет во все тонкости дела, перед тем как сформулирует окончательное решение.

Есть две большие ошибки многих начинающих менеджеров, которые встают перед необходимостью оценивать кандидатов на позиции.

Первая ошибка может быть в том, что уделяется мало времени и энергии на оценку. Маленький разговор, где кандидат интересно рассказывает о себе, может убедить руководителя в том, что всё в полном порядке и пора приглашать человека на работу.

Вторая ошибка – излишнее доверие разнообразным инструментам оценки. Молоток это всего лишь молоток, и рентгеновский аппарат это всего лишь аппарат. Надо уметь ими пользоваться.

Оценивать очень интересно. Но оценка – это большая ответственность перед другими, перед компанией и даже перед собой.

Только задумайтесь над тем, что своим выбором, своим решением брать человека на работу или нет, вы определяете его судьбу, не всю, но часть, и, может быть, часть немалую.

Нам не избежать ошибок, мы не созданы быть всегда правильными и верными. Но нам дана возможность думать, чувствовать и действовать. Этого уже немало, чтобы быть ответственными за результат своей оценки. Этого уже немало, чтобы быть профессионалом.

Перед тем как проводить собеседование, нужно определить для себя цель разговора с соискателем. Какая ваша цель при собеседовании? И если вы сейчас ответите, что целью является понять, подходит ли он на предполагаемую позицию или нет, то мы, в свою очередь, вам скажем, что это цель правильная, но недостаточно раскрытая, без спецификации, так сказать. Откуда вы узнаете, что кандидат подходит на ту или иную должность? Ну, разумеется, при сравнении с эталоном, с неким идеальным образом. Вот и давайте размышлять, как формировать идеальный образ кандидата.

Предлагаю подумать о характеристиках, определяющих отбор персонала. Что дает нам возможность более точно понять, какой человек нужен на ту или иную должность? Составление портрета идеального кандидата!

Основные функции сотрудника, каким должен быть претендент, определяются тем, что он должен делать. Что нужно учитывать при создании требований к претенденту:

• Должностные обязанности, что человек должен делать

• Дополнительные требования руководителя

• Причины увольнения прошлых сотрудников либо причины введения новой должности

Учитывая данные обстоятельства, вы начинаете формировать образ идеального кандидата. Вы можете составить для начала профессиограмму – описание выраженности необходимых черт сотрудника, список компетенций, как профессиональных, так и личных. То есть описание идеального сотрудника.

Итак, сначала для определенной должности, на которую сейчас существует вакансия, вы заполняете столбец «Ожидаемая выраженность качества». Можете применить шкалу от 1 до 10. Потом при разговоре с кандидатом вы держите перед собой оценочную матрицу и проводите коммуникативные замеры той или иной характеристики. Затем сравниваете образ идеального кандидата с образом реального.

Все кажется простым, кроме расшифровки качеств. Лучшие умы человечества бьются над адекватным пониманием таких характеристик, как интеллект, социальный (эмоциональный) интеллект, мотивация, лояльность и так далее. Мы же в данном случае возьмем на себя смелость (вам тоже придется ее взять) предположить, что нам эти качества интуитивно понятны. Разумеется, во время создания профессиограммы нам нужно дать короткое описание той или иной характеристики человека.

Также нужно определиться, какие вопросы задавать на выявление тех или иных компетенций, какие задания давать, чтобы выявить уровень развития того или иного качества.

Сразу предупреждаю заядлых спорщиков, что один и тот же вопрос может работать на несколько качеств. К примеру, самое первое предложение кандидату: «Расскажите, пожалуйста, о себе», – может рассказать очень многое о человеке. Человек либо начинает со стандартной темы, либо с важной для него. Одни человек может перечислить места работы, другой – высказаться по поводу того, что он любит и не любит, третий начнет презентовать свои положительные качества. Четвертый задаст встречный вопрос: «А что для вас важно обо мне знать?» А пятого этот вопрос может поставить в тупик.

По ответу на этот простой вопрос мы можем судить о образовательном уровне человека, о его мотивации и о ресурсных и проблемных зонах. То есть ответ соискателя на один вопрос может предоставлять вам информацию о разных его качествах.

Еще один пример. Задаете вы вопрос: «Какого положения бы вы хотели достичь в течение 3–5 лет?» А теперь давайте подумаем, какие свои качества раскрывает кандидат ответом на этот вопрос? Самооценка? Да. Мотивация? Да. Социальный интеллект? Да! Ведь, отвечая на этот вопрос, нужно понимать, зачем тебе его задают и что ожидают услышать в ответ. А это уже социальный интеллект.