Читать книгу Навыки руководителя № 1 - Николай Рысёв - Страница 8

Есть такое важное понятие в менеджменте – «управление по целям» (MOB – Management by ОBjectives), которое впервые было введено Питером Друкером еще 70 лет назад. И с каждым годом методология управления по целям постоянно доказывает свою эффективность.

Перечислю несколько важных мыслей Питера Друкера. Управлять компанией правильно – управлять на основе поставленных целей. Конечно, получение прибыли является важной целью, но не самой. Настоящая цель находится за пределами бизнеса, она лежит во внешнем мире, в сфере других бизнесов, в сфере конечных потребителей, в социуме, ради которого осуществляет деятельность ваша компания. Компания усиливается не только прибылью, но, в первую очередь, возможностью удовлетворить потребности своих клиентов.

Пять важнейших целей для каждой компании следующие:

• Доля рынка

• Инновации с учетом рисков

• Производительность

• Обеспеченность материальными ресурсами

• Прибыль

Если вы владелец или генеральный директор, то знайте: для того чтобы бизнес развивался, нужно наделить руководителей реальными полномочиями, а не стягивать всю власть на себя. То есть нужно делегировать полномочия и ответственность. Управление своими руководителями за счет надзирателей не приводит к результату в долгосрочной перспективе.

Для каждой должности должны быть разработаны объективные требования – цели. Более того, желательно вовлечь своих руководителей и даже ключевых линейных специалистов в процесс постановки целей, чтобы они их приняли и затем контролировали сами себя. Таким образом, эффективный руководитель исходит из принципа самоконтроля.

Ни наказания в виде угроз и давления, ни излишние поощрения, ни кнут, ни пряник не мотивируют людей так сильно, как достижение поставленных целей.

С другой стороны, если цели достигнуты или даже перевыполнены, нужно сразу наградить сотрудника, не откладывая до следующего отчетного периода. Поощрять нужно не за усилия или за занимаемую должность, но за достижение поставленной цели.

Если цели постоянно спускаются сверху, то люди могут не понимать их целесообразности, мотивация снижается. Классные специалисты уходят из компании, потому что не имеют возможности реализовать свои идеи. Чем больше человек планирует сам и затем контролирует достижение целей, тем выше производительность работы.

Для того чтобы люди контролировали достижение своих целей, нужны данные в числах, выраженные в ключевых цифровых показателях (например, KPI), которые можно измерить. И также нужно с завидным постоянством давать людям обратную связь о цифровых показателях, не перегружая их излишней аналитикой. Не нужно заваливать людей целями, для каждого человека должно быть разработано несколько ключевых цифровых показателей.

Постановка целей неотделима от их исполнения!

От себя добавлю, что как раз постановка целей по SMART дает возможность вам как руководителю и вашим сотрудникам ставить цифровые цели и контролировать их достижение. Это один из инструментов управления по целям, естественно, не единственный и не обязательный всегда и везде, но очень хороший. К примеру, вы можете пользоваться моделью «ККСС»: количество, качество, срок и средства.

Также предлагаю еще одну альтернативу модели SMART – мою авторскую модель «МАРСОВ»: Мотивация для человека, Алгоритм выполнения или Ареалы внимания, Результат, Средства, Обоснование реалистичности и необходимости, Время промежуточного и окончательного контроля. Модель «МАРСОВ» мы подробно рассмотрим в главе, посвященной постановке задач.

И самое главное – планирование и постановка целей не должны быть формальным процессом. Если ключевые цифровые показатели создаются ради отчетности, то грош им цена!

Управление по целям может хорошо дополняться другой моделью – управлением по ценностям, которую мы разберем в главе, посвященной мотивации людей. Так что продолжаем наше увлекательное путешествие по навыкам руководителя № 1.

Итоги

• «Провалить планирование – это значит спланировать провал».

• Планирование – это процесс разработки и осознание того, чего нам нужно достигнуть и что делать, чтобы к этому прийти.

• Прогнозирование – анализ внешней и внутренней среды и предсказание (предвидение) событий, которые могут произойти преимущественно во внешнем мире с разной степенью вероятности.

• Прогнозирование – это попытка заглянуть в будущее, рассмотреть возможные пути развития событий внешнего мира и последствий наших решений, принятых в этих условиях.

• Мы прогнозируем внешние события и затем планируем свою деятельность исходя из сделанного прогноза.

• Для эффективной работы и полноценной жизни нам нужны 1–2 идеальные цели, 2–3 стратегические реальные цели и много реальных тактических и оперативных целей.

• Нужно сопоставлять цели с достигнутыми результатами.

• Для достижения цели мы ставим задачи и производим декомпозицию целей.

• Двигайтесь по схеме: цели – задачи – действия – средства – результат.

• Результативность – это совпадение результата с целью, иногда даже результат может превосходить поставленную цель. Результативность – это результат, деленный на цель.

• Эффективность – это результативность, деленная на затраты. Будь эффективным!

• Ключевым умением любого руководителя является способность различать идеальные и реальные цели.

• Идеальные цели воодушевляют нас и придают осмысленность всей нашей деятельности. Они показывают горизонты нашей деятельности.

• Реальные цели внедряют нашу работу в конкретику существующих обстоятельств. Они дисциплинируют нас и настраивают на такие важные параметры деятельности, как измеримость результатов и временна́я ограниченность любой работы.

• Модель постановки целей SMART помогает ставить реальные цели. Цели должные быть конкретными, измеримыми, сбалансированными между амбициозностью и достижимостью, релевантными и определенными во времени.

• То, что мы делаем, необходимо разделить на ключевые области деятельности, для того чтобы планирование и дальнейшее исполнение было системным и полным.

• Количество ключевых областей деятельности (от пяти до девяти) и их разделенность (ответственность за определенные сферы) и одновременная связность (эти сферы не могут существовать друг без друга) дают нам возможность осуществлять действительно практическое планирование.

• Классификация целей, подразумевающая стратегические, оперативные и тактические планы, дает возможность видеть далеко вперед, обозримо вперед и на шаг вперед соответственно.

• Несмотря на то что постановкой стратегический целей для компании занимается топ-менеджмент, менеджер среднего звена может следить за исполнением тактической цели, держа в голове стратегическую цель, и одновременно контролировать правильность постановки и реализации оперативных целей линейными менеджерами и исполнителями.

• Очень полезным в менеджменте является подход «Управление по целям».

• Управление за счет надзирателей не ведет к хорошим стратегическим результатам.

• Желательно вовлечь людей в постановку целей, чтобы они их приняли и затем контролировали сами себя. Это будет мотивировать людей и повышать их производительность.

• Для того чтобы люди контролировали достижение своих целей, нужны ключевые цифровые показатели.

• Поощрять нужно не за усилия или за занимаемую должность, а за достижение цели.

• Постановка целей не является формальным процессом, потому что «жизнь задыхается без цели».